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着时髦的工具与技巧：管理层对八股文式的成果汇报、奖章、证书情有独钟；员工失去了热情，学会如何与问题为伍，妥协、让步成了家常便饭。质量，总是在高层的高谈阔谈与基层的严峻现实之间举步维艰。尽管质量人员冥思苦想地去寻找所谓的灵丹妙药，失望还是一次次地向他们无情地袭来。
造成这种情况的根本原因，就是企业领导不知道不符合要求的代价，认识不到问题的根源。如果采取事先防治错误的质量管理体系，那么只需要少量的费用来教育、培训员工和调整工作程序，将为企业省下大笔的资金。”杨满脸的遗憾。
“还有，”比尔从另一角度补充：“许多企业都是由下往上管理，首先要求员工做到的，自己却没有做到。”
“所以说‘大海航行靠舵手’，领导的决心与参与、核心骨干队伍建设是企业创建质量文化的两个关键。”克劳士比重重地握了一下拳头。
“一个部门的员工就像一面镜子，能够映照出部门领导的风格和能力。同时，培养员工的原则应该是扫楼梯式的从上往下，从自己做起。要求别人做到的，自己必须先做到。”
“那么，在质量管理的变革中，企业的高层领导应该怎么做？”克劳士比问。
“首先是确定领导的质量角色。在全球享有盛誉的质量管理界大师明兹伯格将企业领导所担任的角色分为相互联系、不可分割的三类，共计十种角色。”克劳士比在黑板上迅速写下以下内容：
人际角色：具体分为名义首脑、指挥者、联络者三种。
信息角色：具体分为信息监听者、传播者、发言人三种。
决策角色：具体分为企业家、故障排除者、资源分配者和谈判者四种。
“每个领导都应该具备这十个角色的特质。但是，在现实中很少有人能够完全做到。很多从基层上来的经理可能平时更多地体现为排除故障者、救火者的角色，而不能从事资源分配、谈判、决策等其他工作。领导者应该思考自己缺乏哪种角色的素质，给予补上，努力使自己成为一名全面的领导。
领导的角色特点决定了其主要是完成三项任务：确保为每项任务确定正确的要求；能够确定任务必需的合理资源；要帮助下属和员工符合任务要求。”
克劳士比又继续说道：“说到这时，我想起了这样一个故事：
一次工程施工中，师傅正在紧张地工作着。这时他手头需要一把扳手。他叫身边的小徒弟：“去，拿一把扳手。”小徒弟飞奔而去。他等啊等，过了很久，小徒弟才气喘吁吁地跑回来，拿回一把巨大的扳手说：“扳手拿来了，真是不好找！”
然而，师傅发现这并不是他需要的扳手。他生气地嚷道：“谁让你拿这么大的扳手呀？”小徒弟没有说话，但是显得很委屈。这时师傅才发现，自己叫徒弟拿扳手的时候，并没有告诉徒弟自己需要多大的扳手，也没有告诉徒弟到哪里去找这样的扳手。自己以为徒弟应该知道这些，可实际上徒弟并不知道。师傅明白了：发生问题的根源在自己，因为他并没有明确告诉徒弟做这项事情的具体要求和途径。
第二次，师傅明确地告诉徒弟，到某间库房的某个位置，拿一个多大尺码的扳手。这回，很快，小徒弟就拿着他想要的扳手回来了。
这个故事告诉我们，要想把事情做对，就要让别人知道什么是对的，如何去做才是对的。在我们给出做某事的标准之前，我们没有理由让别人按照自己头脑中所谓的‘对’的标准去做。”克劳士比解释道。
“因此，领导首先要针对不同岗位员工制定规范员工作业标准的《作业指导书》，明确正确的具体含义，让员工知道如何做才是对的，包括每一个工作环节都要有明确的标准及作业细则，也要让员工知道，必须按照这些标准行事才能做对，不能随心所欲，这不是自由发挥能够达到的。”
“管理层领导往往把产品质量笼统的定义为‘好’，可是除了说这话的人以外，谁又知道到底所谓‘好’的标准是什么呢？产品质量没有准确的定义、具体的标准。这样，员工的工作与管理层的要求就永远无法形成共识、达成一致。产品质量的定义应该是符合市场需求、符合消费需求、符合设计要求。企业的日常生产经营活动不能依靠经验和个别管理人员的意见进行。所以企业的生产经营活动必须紧紧围绕这一思想，集中精力于制定这些具体的要求。”杨具体分析。
“领导层在制订标准时应充分依据企业自身的客观条件，不要好高骛远，夸夸其谈，设定的目标与标准要力所能及，以免理论与实际脱节。
而且，一切标准和要求应该在事前提出才有意义。企业的经营管理最忌讳领导层在发展方向和政策方面优柔寡断、朝令夕改，造成员工无所适从，在这种情况下简直无法想像如何能让员工第一次就把事情做对！”盖瑞作补充。
“另外，不管标准定得多漂亮，计划得多准确，控制得多周密，没有踏踏实实的行动，一切还是等于零！”比尔着重指出。
“领导的三项基本任务看来非常简单，但是要完全做到却并不容易。领导要识别客户，确定客户的要求，制定预防的过程，坚持零缺陷的态度，要精确地计算不符合要求所付出的的代价，即所谓的成本。优秀的企业领导通常采取团队合作的模式，以获得员工的认同，赢得客户的满意和信任。
总之，质量管理的目的在于有计划、审慎地去创造一种氛围。在这种氛围里，每次任务都能够按照正确的方式执行，使员工的关系、客户的关系、供应商的关系都获得成功。建立一种可靠的、值得信赖的组织，这是成功的基础。因此，在质量管理的变革中，领导必须明确自己的质量角色和任务，清楚了解零缺陷运行模式的执行情况，把具体的实施步骤落到实处。”克劳士比最后总结道。
总结（1）
四个人站在窗前，音乐再次响起，是幽雅低沉的萨克斯管《回家》，那绵长悠远的旋律，再次把杨带回了自己魂牵梦萦的故土。他仿佛又看见了母亲，看见了村边那条弯弯的小河。
向外望去，此时正值午夜时分，人们早已沉沉入睡。漆黑的夜幕下，楼下宽阔的马路上，车辆行人已经稀少。
杨突然意识到，这多像狗狗们逃往1号山庄的那一个夜晚！
“哦，我不是在做梦吧？”杨呐呐道。
一个念头在他的脑海里闪现：也许真如德鲁克长老所言，在很早很早以前，我们的祖先就是从狗狗变成的。而那些狗狗在很早很早以前，也许就是违背了一个伟大法则的人类变成的，就像天篷元帅犯了天条，被贬下乏间，变成了猪八戒。想到这，杨几乎要轻轻地笑出来。
那么，明明、聪聪和慧慧真的都变成了人，他们就在我们中间！
他们都是谁呢？
不！他们一定不是一个，他们分别变成一类人！
他们分别都是怎样的一类人呢？
……
哦，对了！他们分别由明明、聪聪和慧慧变成，那说明他们的思维、目标、行为、甚至命运都应该很相似：
明明变的人认为：工作的最高境界是达到自己的目标。在他们看来，工作不必太认真，投机取巧的现象是可以容忍的，这太普遍、太寻常了。工作可以应付了事，但是能钻的空子不要放过，能占的便宜不要嫌弃。也正因为如此，别人对他们的评价是狡猾、善变、不可信赖，他们也因此常常四处碰壁。于是他们总结了一套自己的哲学，那就是做人不要太狡猾，要圆滑；要因人而异、随机应变；要察言观色，看场合见风使舵。可还是行不通，于是他们再次总结了自己的哲学：做人还是要圆通而不圆滑、世故而不失周全；要注意点形象和影响，大体上、大局上要过得去……总之，他们的哲学层次在不断地升高，可是他们的命运并未见好转，正如卡尔·马克思所说那样：“当历史重演时，首先上演的是悲剧，然后就会演变成滑稽剧。”
聪聪变的人认为，工作的最高境界是符合自己的要求。在他们看来，遵守工作的规范是一个人对待工作的最高职业素养，是从平庸走向优秀的通道。因而，他们做事时总是“丁是丁，卯是卯”。他们对别人总是很诚肯，为了得到认可，他们制定了许多工作中的规范，并且按自己的规范来要求自己。他们认为，工作达到自己的标准，受到领导的肯定，是