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反思二、投资风险——企业的“死穴”之二
投资不慎或投资失败，导致企业破产的案例实在数不胜数。比如，香港百富勤，就是因投资失误，在亚洲金融风暴的来临时，使企业遭到致命的打击。我们红高粱也是因为投资问题而导致失败的。
事实上，第一家红高粱的开设，从投资角度是非常成功的。我借了40万元，其中押金20万，而店铺实际投资仅20万元，共花了三个来月的筹建时间，结果开业的第四个月就收回了投资。当年获得税后利润189 万元。这件事给我一个启发：不要等有了钱再开始创业，只要项目好，不愁没有钱。两手空空照样可以打天下！
我想这个体会不会有什么错，而且很有点时代意义，为什么有时代意义呢？答案是：知识经济时代，创新力、信息和知识就是最大的财富。
列宁有句名言：“真理往前多走半步就可能变成谬误”。
由于我坚信我的投资理念——不要等有了钱再开始行动。并且在投资实践中，将此理念绝对化了，后来演绎了一出“骑虎难下”的悲剧。
96年下半年，由于轻信合作伙伴三个月2000万元投资到位的协议，结果在资金严重不足的情况下，将当时红高粱所赚的全部资金投到10个分店的租金押金上，平均一个店交40多万的押金，启租期是三个月。可后来启租期到了，可是合作伙伴违约了，三个月内2000万一分没到。致使红高粱完全处在进退两难的危险境地。进？——需要一千万元，退？——社会影响太坏。
现在反思这种状况，其中最重要的一个原因就是深受以前“投资理念”的影响。本来这么大的投资项目，不仅要严格论证，而且必须确保万无一失，资金没有着落仅凭一个投资协议决不能轻易启动这个连锁项目。事实上，我启动了这个项目，而且由此上演了一系列悲剧：不做吧，红高粱就会被暴光，落一个不守信用的坏名。有的“业主”为了支持自己的民族快餐，本来跟世界著名的西式快餐签过合同书了，知道红高粱要来，宁愿赔违约金也要把店铺租给红高粱；我们经过分析，认为红高粱没有退路。当时媒体对红高粱的定位是：“红高粱已不是简单的经济现象了，它标志着民族意识的觉醒！”当时还有位非常关心红高粱的银行领导告戒我说：“乔赢，现在如果红高粱失败，全国老百姓的吐沫都会把你淹死！”如此等等，我已骑虎难下。我前进不了，后退不得，急得直想跳楼。无论如何，我心中只有一个信念，红高粱不能倒下，我必须不顾一切的保住这个民族企业的品牌。最后，全体管理人员宁愿集体“集资”，也要保住这个品牌。
这件事我犯了三个错误：一是轻信了合作方；二是过分相信自己过去的投资“经验”；三是同意用“集资”的办法解决后续资金问题。致使我触到了企业的两大“死穴”。结果不仅没有使红高粱摆脱困境反而走向了“万丈深渊”。
记住：投资既是一门技术性很强的科学，又是一门综合性很强的艺术。投资不慎，就会走向“死穴”。
反思三、生意是追求利润、不是追求规模
红高粱经营的第一年，生意兴隆，效益可观。
当时，特别流行一个观点，叫做“零利润经营”，意思是，做企业先不要把利润放在第一位，要迅速扩张，把企业规模做大，不要怕负债，要造声势，要做个知名品牌，然后，卖股权，做上市公司。
97年时，我不仅接受了这种观点，而且，还认为获得了经商的“密宗”。于是，开始实践了这个“策略”。
红高粱刚创业时，我的目标并不大，计划成熟一家就发展一家，不成熟就不发展。第一年生意非常兴隆，效益也很好。进入第二年后，引起了投资人的关注，我开始走增资扩股的道路，头脑有些膨胀了，准备迅速把红高粱做大，我们计划“组团式”发展，以10家店为一组，同时开店，要获得“组团效应”。分别在深圳、天津、北京、河南、海南等地同时开店。当经营遇到困难时，甚至不赚钱时，我的指导思想就是“零利润”策略。公司计划3年不要利润，先要规模和品牌，后求利润。结果3年下来一败涂地。
实践是检验真理的标准，红高粱的教训证明：“零利润”经营观念，对初创时期的企业，对初级阶段的中式快餐业是不适合的，甚至是有害的。因为小企业，又处于初期阶段没有抗风险能力。把小企业当大企业运作，全线出击，撒大网捞小鱼，徒劳无功，致使企业运作失败。
在几年的经营，我认识到：企业必须依据自身的能力，在起步阶段，应采取区域性连锁模式，缩短战线，把有限的资源集中在一个地区、以“利润”为目标，而不是追求“规模”。
一个企业必须要建立自己的管理体系，形成一个好的管理团队，要找准自己的“利润区”。
提到利润区这个名词，我想给读者谈谈《发现利润区》这本书。
我是2000年读到这本书的，读完之后，我十分感慨的说，如果能早读它三年，我可能不会像今天这么被动。这本书给我最大的启发在于，他改变了我的经营价值观。作者认为，有许多企业失败，原因就是把企业规模作为追求目标。认为“规模大，利润就一定大”。这种错误观念对企业特别有害。
企业正确的目标必须是追求“利润”，而不是规模。衡量一个企业的发展策略正确与否，就是看你的利润增加了，还是减少了。作者还告诉我们，随着时代的变迁，市场的变化，“利润区”也在不断的作位移运动，如果企业领导人，不能及时发现新的“利润区”，企业的规模越大，危机就越大。作者特别强调建立利润管理体系，将各种资源有效、统筹运用，否则，就会陷入失败或困境之中。
记住：无论是中式快餐业，还是其他企业，要想方设法增加利润，而不是不断扩大规模。如果你要扩大规模时，必须以规模大了，利润不减少为前提；规模大了，利润反而小了，这时宁愿减少规模，而不要减少利润。
针对这个观点，我还想再举一个典型的失败例子，那就是亚细亚的教训。我在亚细亚集团工作过四年，在某种意义上讲，这个企业的优点和缺点都对我有很大影响。在90年代初，亚细亚百分之百的是把追求规模、追求速度放到了第一位，本来在就一家的时候，无论是无形资产还是有形资产都是非常好的，可后来分店越来越多了，利润越来越少了。然而，没有引起总部的足够，反而认为，规模还不够大，继续发展，继续连锁，结果越陷越深，走到了倒闭的边缘。像这样的例子不胜枚举。
几年的实践，让我清醒的认识到，生意就是生意，必须追求利润，而不是追求规模。企业的失败往往从扩大规模开始。“规模大利润就大”的观念对企业有害！
反思四、不尊重理财“金律”，导致企业财务恶化
无论你是经营一个快餐店，还是经营一个大的连锁集团，不是该不该懂一些财务管理的问题，而是必须精通财务管理，从某种意义上讲，一知半解、似懂非懂比一无所知更有害。为什么这么说呢？答案是，当你一点不懂时，你就会认真听取财务人员的意见。
尤其对民营企业的总经理来说，一旦你自认为懂了一些财务管理知识时，你就可能让财会人员服从你的决策。结果财务人员只好听你的意见，哪怕是错误的意见。
我在财务管理上吃尽了苦头。比如，财务管理中有一个“金律”：不能把短期借款用于企业的长期投资。然而，97年以后，红高粱的固定资产，大部分来自流动负债，短期借款。加之，四面投资，财务管理跟不上，总部现金流量（即营运资金）减少，利息负担加重，最后导致企业运作失灵。
民营企业老板，必须设置合理的会计结构，建立严格的会计制度。应把财务管理放在企业的核心地位，绝不能违背财务规律去经营企业。
反思五、连锁理论的误区导致企业失败
迄今为止，我发现在商界，对连锁发展的问题，存在着相当大的误区。这个“误区”就发生在经营者太相信“连锁理论”了。而连锁理论又太缺少可操作性了。
现在比较流行的观点就是，要有一家成功的店铺，然后要把他模式化、品牌化，接着开始拷贝这种模式。�