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悉演变为信任的关系。相同地，如果合同的双方发现对方的信任有问题的时候，信任的关系会转变为权利关系。更加危险的情况是，由于合同双方彼此的重要性降低使权利关系滑向希望的关系。
工作中的信任
前面我们谈论了很多关于关系的话题。那么到底信任是如何在残酷的商业关系中帮助公司降低成本和取得好的成绩的呢？
任何一家企业想要成功；必须处理好以下四种关系：
●管理者和员工之间的上下级关系
●团队和部门之间的横向关系
●与供应商和其他合作伙伴的关系
●与客户之间的关系
任何一种关系没有处理好，对你的企业都有很坏的影响。
这种看问题的方法在任何规模的企业都适用，无论你的企业是巨型的跨国公司，还是羽翼未丰的新公司。而且对整家公司或者公司中的某个部门也适用，不仅是因为你是首席执行官才需要了解它的重要性，在你的团队中，你也必须注意上下级和横向的关系，你的团队也有供应商和合作伙伴，只不过他们的名字和你的名字在同一张工资表中而已。
信任对我们提出的这几种关系会有什么影响呢？
信任和上下级关系
如果一家公司有四个员工，他们都很有能力，并且热情地为客户提供增值服务，另外一家公司同样有四个员工，但只有三个员工在为客户服务，另一个人在监督和指导其他三人的工作，你认为哪一家公司更加有竞争力呢？检查和监督的体系在双倍地降低着企业的竞争力——因为这一体系不仅将资源配置到不应该去的地方，还使那些真正完成工作的人感到非常的沮丧和缺少工作的动力。
惠普公司
惠普公司认识到管理层和员工之间的关系对公司的价值。这个行业中的其他公司都经历过大起大落——IBM和苹果是非常著名的案例。自从1939年戴夫·帕加（DavePackard）和比尔·惠利特（BillHewlett）两人在帕洛阿图（PaloAlto）建立了惠普公司以来，公司从规模上和利润上一直持续增长，现在惠普公司在全球有1万名员工。公司成功的核心是被称为“惠普之道”的管理手段。实际上，“惠普之道”就是建立在信任基础上的关系，而不是权利关系。戴夫·帕加曾经用下面的故事来说明这一点：
我们曾经提拔了一位很优秀的工人成为我们的一家设备商店的经理。几天以后他来见我，他说这几天的管理工作对他来说实在太难熬了，他希望我去他的商店并对他的下属声明，他是他们的老板。我的回答是：“如果我真的必须那样做，你就不配做他们的老板。”
还有很多惠普如何让员工学会自己作决定的故事，如惠普公司怎样在20世纪50年代率先实施员工持股计划等等。但是这些经典的故事却忽略了一点：惠普公司之所以成功，不仅因为它是一个会引导和关心员工的雇主——很多其他的公司也这么做，结果还是一蹶不振——更重要的是因为这样的事件给员工提供并加强了一种信息——公司信任它的员工：
我们公司刚刚建立的时候，比尔和我非常信任我们的员工，我们希望他们也可以坦诚地对待别人，我们相信他们可以承担责任。
信任创造绩效（4）
现在让我们来作一个狡辩的假设。情况是惠普公司的成功来自它信任自己的员工呢，还是因为本来它就很成功，所以它可以信任它的员工。为了解释这个难题，让我们来看看信任是否可以让一家公司起死回生。
邓禄普公司
邓禄普（Dunlop）曾经是英国一个响当当的品牌。在“二战”之后的时代，邓禄普公司不仅为正在迅猛发展的汽车业生产轮胎，而且为民用和军用的飞机提供轮胎。但是到20世纪80年代中期，公司陷入了困境，它的3000多名员工的工作士气很低。实际上当时工人和管理层的唯一对话方式是通过行业工会。坏消息接踵而来：解雇、裁员和冻薪。在1984年，来自英国利莱（Leyland）公司，以严厉的管理风格——“管理者有权管理工人”而著称的迈克·爱德华（MichaelEdwardes）被推上高位来挽救公司的局面。但实在是太晚了，公司在技术上已经破产了。最后，日本的住友橡胶公司收购了这家公司。新的日本管理者采用了全新的管理方式——信任基础上的关系，而不是在权利基础上。在欣欣向荣的名为SP轮胎的新公司中，员工们现在无法想象在邓禄普的最后的日子，浪费的比率高达50％以上，员工流失率在130％以上。是信任带来了巨大的转机。
星巴克公司
星巴克（Starbucks）连锁咖啡馆也是非常成功的例子。经历了10年的时间，星巴克从一家仅有6家店铺的小咖啡馆成长为有1300家分店，25万名员工的大企业。在快餐行业中，员工和管理者的关系普遍很差，因为他们一般都采用“胡萝卜”加“大棒”，而不是依靠信任的管理方式。但是星巴克打破了常规，他们将管理者和员工的关系建立在信任而不是权利之上，他们取得了成功。公司的首席执行官霍华德·舒尔兹（HowardSchultz）这样说：
如果有一件事是值得星巴克公司骄傲的，那么它就是我们与企业员工之间建立的信任和信心的关系。它并不是如有些公司所做的那样，只是一纸空文。如果一家公司的管理的目的只是为了满足股东，并且像对待流水线一样对待员工，公司的成本一定居高不下。很积极地裁员的高层可能在短期内可以抬高股票价格，但长期来看，这样做只是在压低士气，牺牲的是员工的创造性、企业家精神和员工对企业的强烈认同感，这些都难以将企业推进到更高的境界。
信任和横向的商业联系
横向的商业联系在团队之间，以及团队内部都存在。英国的国际火灾（NationalVulcan）公司是一家工程保险公司。它是在维多利亚时期建立的，当时主要为易爆的工厂锅炉承保。现在它为250多万家工厂承保，这些工厂包括汽车修理厂和核电站。直到最近，国际火灾公司发放一份保单还需要三个月的时间，投保书需要经过不同的10个部门的30个人的手。但是在三个月中，真正用于处理投保书的时间只是三个小时，并且在这三小时中仅仅有三分钟是需要人的判断，也就是说其他过程都是可以自动完成的。在进行了简单的研究之后，公司对部门进行了重组。现在投保书不用再经过一个部门到另一个部门，公司组建团队来处理投保书——处理过程只需要24个小时。
很多公司发现了不通过等级制度和部门，而是以横向的工作过程来组织公司的优点。这样做不仅从经济的角度来说可以提高效率，而且顾客也愿意只和公司的一个面孔打交道。如果听到这样的答复：“抱歉，我不能处理这件事，我必须把你的意思转达给……〃，你会感到很不满。满意的顾客可以给公司带来利益。
横向的关系有很多优点，但是信任是它可以工作的基础。由于等级制度不存在，当你遇到麻烦的时候你不能通过权利关系来解决。想把横向的关系建立在希望的基础上也是没有用的——如果希望横向的关系可以长期地维持，它必须建立在信任的基础上。
组织的重组为什么经常会失败
事实上很多对公司进行横向重组的尝试都失败了，究其原因就是没有信任的关系支持这样的重组。由于将企业按照流程进行横向重组的观念的产生，一个产业出现了。它被称为企业流程再造（BPR）。企业流程再造的一个问题是，如果是大型的企业重组，会在很大程度上破坏企业的信任关系（可以看到企业的企业流程再造都是伴随着公司裁员）。因此企业流程再造的创始人之一詹姆斯·钱辟（JamesChampy）开始承认大部分的企业流程再造是失败的。他们失败并不是因为横向流程的原理是错误的，而是因为没有对建立和恢复信任有足够的重视，使企业流程再造在实践中失败。
国际火灾公司是一个成功的例子。公司在变革的过程中付出了很多努力去建立信任的关系，包括从理念上的到行动中的。当员工称呼新的主管为辛菲尔德（Sinfield）先生，或者甚至是尊敬的辛菲尔德先生的时候，他要求他们叫他的名字——肯。新的流程不是公司的高层和咨询师设计的，而是一个跨部门的小组设计的，其中包括了在公司资历很浅的低层员工。这样的努力的回报是，公司在实行变革之前的一年损失了