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放手（lettinggo）
这种方法对员工来说无疑是个很大的考验，因为你让他们对所做之事负责，这意味着他们要面临成功或失败的结果。分担责任对你自己来说也是个大考验，因为这牵涉到令许多经理人感觉最难办到的——放手。经常背后监视别人不光有损信任，而且还会打击别人的自信心，这样一来，员工的工作很可能不如从前。或许你应该友好地问一句“进展得如何？”就行了，如果你问他们能不能如期完成，或根据从小道听来的消息批评他们的工作方法，你就会失去信任。当然，如果员工需要你，你应当出面助一臂之力，否则不应进行干涉。如果工程真的很大怎么办？你要等到最后才能发现所做的都是错的吗？当然不是，你们可以在任务的不同责任阶段举行回顾会，但是一定要在工程之初就商定要举行这样的会议，而不是在失去耐心、怀疑是否真的可以信任他人时单方面提出开会。在一开始提出这一做法可以使你在后来更有效地发展与员工的信任关系。
对结果作出反应
到现在为止，你已经有效地分配了责任——你已经克服了起先的抵触，评估了风险、明确了任务、让员工负责，那么下面该做什么呢？如果员工已按你的标准完成了任务，那就简单了，你需要做的就是感谢他们，提高你对他们能力的评价。但是，如果他们失败了，那么你对他们的信任就部分或完全地落空了。
你的反应应该取决于环境及员工对其失败的反应。如果环境条件表明失败是难以避免的，而且员工愿意补偿，那么你应该原谅他们；如果是由于员工的责任而导致失败，但是他们并不承认，那么你应严厉而坚决地作出反应，尤其当员工不止一次地让你失望时更应如此。如果失败的是你的同事，那么不要急着布置新任务；如果失败的是供应商或一个合作伙伴，那么你应该认真地考虑是否应终止合作关系。只有对不值得信赖的人作出快速反应，你才能使值得信赖的人信任你。信任方面的得失大多不能一目了然，然而通过评估两种因素的相对比重，你就能知道该如何前进。
你能走多远
一旦认识到让员工负责能起作用，组织就能取得非凡的业绩。
一些成功的大公司有时会有相当数量暂时不用的现金，一般他们不会将这些钱存进银行，而是用来投资，因为投资可以在短期内带来更高的利润。这就是人们常说的“金库功能”，这通常由公司的最高层财务官员执行。如果你以前没听说过这种功能，那是因为公司保密的缘故。公司的财务看护官们通常认为如果员工们知道公司有闲钱，他们就会要求涨工资什么的。
应用能源服务公司（AES）却并不这么认为，他们招聘志愿者使在一段时间内的闲置现金发挥“金库功能”。AES公司在康涅狄格州一家工厂的一个维护小组对此有兴趣，维护技术人员里奥·伯恩斯坦解释说：
一开始我们有点怕，公司给了820万美元让我们投资，没有多少公司会把这么多钱交给维护技术人员。财务部给我们上了课，把我们训练得挺不错。一开始，我们给一些投资公司打电话，想看看他们能有什么项目可做，过了不久我们就真正开始体验到其中的乐趣了。我们互相打气，看看谁能获得最优价格。
使他们负责（4）
AES还探索出其他让员工负责的方法，其中之一是破除在许多公司都普遍存在的“我们和他们”的文化。每年，公司高层官员都会在某一运营厂呆上一个星期，完成工厂操作员交代的任何工作。尽管工厂的自动化程度已经很高，但是在发电行业，还是有许多又热、又潮、又脏的活要人来完成。公司的这种做法不仅有一定的象征价值，还使得高级经理们能够理解和发现工厂操作员有哪些困难、关心什么事情。
AES在分权——权力下放、责任移交等方面，还进行了其他尝试，而这些权力与责任在传统的公司中总是由公司总部把持。
比如预算制定。各部门制定自己的预算目标，这样一来各部门就真正拥有了掌管财务的权力。一天，工厂的一位技术人员在为家里购物时发现一种风扇特价才25美元，而工厂中使用的一模一样的风扇要75美元，而且厂里的这种风扇由于工作环境的缘故坏得很快，于是他拿出个人信用卡，把商店所有的存货都买了下来。
这是一个成功的例子，当然，也有一些员工主动为公司做事却没有把事情做对的例子。一次，一位员工花了1万美元为公司买了一台空气加热器，但是公司还是赞扬了他购买的出发点，因为公司需要这种对公司忠诚的员工，而不是成天害怕犯错受罚的员工。现在，这家公司的市值已达20亿美元，在《财富》公布的美国100家成长最快的公司中排名第58。
使每个人负责
让自己的部门或团队中的员工负起责任是第一步，那么你怎样才能进一步改变整个组织的文化呢？其实，前面的方法同样适用。
培训
戴维·格林接管国际发展机构“海外志愿服务组织”（VoluntaryServiceOverseas；VSO）后，发现组织中所有的决策都由最高层来作，于是他觉得必须改变这种盛行的企业文化。同时他也意识到，艾尔文·费德曼在蒙娜利斯克记忆公司中实施的单纯赋予经理更大权力的做法也行不通。海外志愿服务组织的高级经理习惯于将责任向上推，浪费了自己作重大决策的能力。于是海外志愿服务组织先是为经理，后来扩展到为全体员工举行了关于决策和团队合作的大型培训项目，这次培训不仅使员工掌握了格林希望他们掌握的负责任所需的技巧，而且提高了员工负责的自信心。前面我们也讲过，AES公司不会简单地把将近900万美元的钱交给维护技术人员拿去赔光，公司会先培训他们如何选择投资。
承诺
培训显然可以提升技能，但是员工对公司的承诺可以通过培训获得吗？很遗憾，在这里培训可能起不了作用，实际上，将并不心甘情愿的员工拿去培训可能只会使事情变得更糟。员工愿意承诺担负起更多的责任，他们可能会期望公司回答这样一个问题：“我能得到什么？”而不同人可能期望不同的回答，对某些人来说，工作本身给他们带来的满足感可能就是一种回报，对另外一些人来说，发展新技能可能是主要动力，而对其他一些人来说，物质回报可能是动力的部分源泉。
明确对员工的期望值
在高信任组织中建立责任感的另一关键步骤是明确对员工的期望值。如果要员工担负责任，他们需要知道他们的行为对公司的整体成功将有何贡献，他们需要至少像公司拥有者一样明白公司的各种细节，这也就是告诉员工数字分值之所以重要的原因。
对结果作出反应
当然，员工也需要得到上级的反馈，才知道做的是对是错。在许多组织中，积极直接诚实的反馈已似乎成了稀罕物，在第九章中，我们将分析其中的原因及你能做些什么。员工还需要知道，如果他们的行为不能产生任何结果，那么信任关系将会终结，有时这意味着其必须离开公司。
改善体制、增进信任
前面我们讲了为了使员工对所做工作负责，你需要拥有哪些信念、掌握哪些技巧。但是，组织环境的影响力，特别是公司体制及组织架构的影响力如何呢？
宝洁公司
1962年，宝洁公司庆祝它建立125周年，当时它是一家非常成功的公司。然而，有一两名高级管理人员开始怀疑，公司精确测量工时并把它写入公司庞大的手册中是否有价值，这种测量有时会精确到半秒，比如爬上梯子需要多少时间、搅动染缸需要多少时间。他们求助于管理顾问道格拉斯·麦戈雷格，于是在他的帮助下在佐治亚州奥古斯塔建立了一家新工厂。这家工厂摒弃了宝洁实施的正规手册和组织层次制度，每个人都处于团队之中，制定自己的目标，共同承担工作。这家工厂取得了巨大的成功，此后宝洁的每家工厂都按这种模式建立，后来宝洁俄亥俄州莱马工厂还被誉为“全美最佳工厂”。他们要求员工不是按指示行事，而是对结果负责，这样做的结果非常好，生产成本降低至传统型工厂的一半，工人的工资也相应地提高了。
葛尔公司
高信任组织另一个为人瞩目的是没有繁文缛节。我们前面谈到的诺斯壮公司就靠一