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但是，“数一数二”原则的实施也有一些限定条件。
“数一数二”并不仅仅等同于企业规模数一数二，同时需要强调效率、人员的精干、成本控制和全球化等方面的数一数二；
并不是只有在整个行业中的“数一数二”才有价值，在某一个具有吸引力的细分市场中“数一数二”也同样是不错的选择；
GE应用“数一数二”是在一个特定的经济环境下，但从现在和未来的发展趋势来看，随着互联网的普及，电子商务的发展，只停留在数一数二的领域里开展业务必然会加大企业的风险。GE也同样意识到商业环境的变化对“数一数二”策略的影响，从1995年开始，他们就逐渐调整经营策略，开始在多个领域全面发展。
但是，“数一数二”仍不失为一种有效的商业原则，毕竟，对于中国企业而言，可以以此来选择开拓业务的方向，也可以此作为新业务奋斗的目标。
第5节 快鱼吃慢鱼
“快鱼吃慢鱼”是思科CEO钱伯斯的名言，他认为“在Internet经济下，大公司不一定打败小公司，但是快的一定会打败慢的。Internet与工业革命的不同点之一是，你不必占有大量资金，哪里有机会，资本就很快会在哪里重新组合。速度会转换为市场份额、利润率和经验”。所以，也可以说是对市场反应速度快的公司将吃掉对此反应迟钝的公司。
“快鱼吃慢鱼”强调了对市场机会和客户需求的快速反应，但决不是追求盲目扩张和仓促出击，正相反，真正的快鱼追求的不仅是快，更是“准”，因为只有准确的把握住市场的脉搏，了解未来技术或服务的方向后，快速出击进行收购才是必要而有效的。
如何挑选合适的慢鱼？由市场来决定，“在任何时候，都不要对技术情有独钟，市场永远是正确的。企业收购的目标也是由市场上的客户需要来确定。有时候，太过精尖的技术不一定受到市场的欢迎”。
对于中国企业，从思科的经验中可以归纳出企业要实现成功并购应重视的几个关键因素：
要通过并购使公司快速发展。要想获得持续的成功就要保持迅速的变化，而如今，没有哪个公司能够独立的跟上这种快速的变化，并购能够为公司带来这一变化。
把人的因素作为第一要素。在对并购前景进行评估的时候，被并购对象的产品和技术不应该是我们要考虑的第一要素，应首先考虑的问题是，通过这次并购能够得到多少优秀人才，只有人才才是衡量并购出价是否合理的依据。
不要只顾眼前，要收购未来。某些公司的技术和服务代表了未来的发展方向，进行这样的收购将给企业带来优秀的员工和可以预见的下代产品，并且，领先对手进入某一未开拓的市场往往会取得先入者的优势。
了解并尊重反对意见。谨慎的避免出现为并购而并购的现象。坚持进行并购的主要原则，当种种迹象表明不能再继续下去的时候，要有勇气果断的终止并购。
提出公平报价。
切实履行并购之前的承诺。公平对待被并购公司的员工，吸引他们留下来，因为按照第二条原则，人的因素才是并购的第一要素。
第6节 互动
互动是伴随企业——客户的关系转型而走进企业管理实践，从而成为一项重要管理工具的。随着人口增长的逐渐放缓，消费者素质、地位、购买要求的不断提高，企业竞争的日趋激烈，消费市场已开始由卖方市场转向买方市场；而且，由于现代的信息技术的迅猛发展，使得客户不再是被动的营销目标，已逐渐成为企业生产与营销的参与者，启动者。在这种背景下，企业必须把重心从原来的产品品牌管理转向客户关系管理，其中最重要的一点就是引入互动式的管理方法。
互动管理的核心就是通过先进的电子、通讯和网络手段，达到企业与目标客户群之间的高效、直接、并可系统往复的沟通水平，从而可以满足客户的个性化需要，提供咨询或解决投诉，甚至培训客户。通过与客户的互动，企业不再是一个孤立的经济体，它可以成为经济社会里的信息核心，通过互动把各种资源联系起来，达到快速反应，有效开发新产品，节约成本等目的。互动管理的具体的形式有企业领导人在线问答、投诉网站、呼叫中心等等。
如何采用互动管理？一般说来有以下步骤（实际也是遵照PDCA循环）：
确定统一的CRM方案与互动管理契合；
前期调查：包括确定企业的目标客户群，从而依此确定互动方式等等；
建立互动平台，如呼叫中心或网站，这中间可能要采用某些相应的互动管理软件；
试运行，反馈，修改；
日常维护，信息互动。
互动不是空洞的概念，建立起互动平台仅是互动管理的开始。最重要的是通过平台和客户真正做到互动，把交流得来的信息用于企业实践。
第7节 学习型组织
以美国麻省理工学院教授彼得·圣吉为代表的西方学者，吸收东西方管理文化的精髓，提出了以“五项修炼”为基础的学习型组织理念。彼得·圣吉于1990年发表的《第五项修炼》论述了创建“学习型组织”是一个组织21世纪的成功关键。
学习型组织具有下面的几个特征：
组织成员拥有一个共同的愿景；
组织由多个创造性个体组成；
善于不断学习；
“地方为主”的扁平式结构；
自主管理。“自主管理”是使组织成员能边工作边学习并使工作和学习紧密结合的方法；
组织的边界将被重新界定；
员工家庭与事业的平衡；
领导者的新角色。在学习型组织中，领导者是设计师、仆人和教师。
企业建立学习型组织应有以下步骤：
1 评估组织的学习情况；
2 增进组织学习积极性；
3 使学习能持续发展；
4 奖励冒险；
5 使员工成为学习资源；
6 把学习引入工作；
7 通过学习由大家描绘出组织发展远景，并成为员工共同努力的方向与目标；
8 将组织远景融入生活；
9 系统思考；
10 明示未来努力的方向。
未来真正出色的企业，将是能够设法使各阶层人员全心投入，并有能力不断学习的组织。伟大的团体并不是从一开始就成功，而是通过学习如何创造惊人成功所致。目前，建立学习型的企业组织已成为新世纪企业管理主要内容之一。
第8节 战略联盟
战略联盟两家或两家以上的公司为实现相互匹配的战略目标而形成的一种紧密的合作关系。这种合作关系涉及一个长期的承诺，而不仅仅是为一个问题提供短期解决办法（如出现临时性生产问题时，需自外部采购零部件）。具有运作高效，机动灵活，关系松散，边界模糊等特点。
战略联盟的形态：战略联盟有横行联盟、纵向联盟两大类，具体的表现形式有：合资、合作；联合研究与开发；定牌生产；特许经营；相互持股等。
战略联盟之价值驱动：组建战略联盟主要是服务于这样一些目的： 创造规模经济，增强企业实力； 迅速获得新技术； 进入战略市场，扩大市场份额； 降低风险； 打破贸易壁垒，进入国外市场； 获得低成本生产能力，或能充分利用剩余生产能力，达到降低综合成本目的。
战略联盟未来的趋势发展：
1 从强弱联合的互补型联盟发展为强强合作的竞争型联盟；
2 从产品联盟发展为以技术合作为主要内容的知识联盟；
3 从线性的联盟链发展为立体的联盟网络；
4 从“硬约束”的实体联盟发展为“软约束”的虚拟联盟。
竞争已经演变发展到企业网络与企业网络之间、联盟与联盟之间。
第9节 企业智慧资本
进入信息经济、知本经济时代，企业的价值来源除人力资本、资金资本、固定资产外，另一种资本起着越来越重要的的价值创靠作用，这就是智慧资本。智慧资本是指能够转化为市场价值的知识，是企业所有能够带来利润的知识和技能。
智慧资本的价值，就是人的智慧所在，只不过表现形式不同而已，比如：知识产权、管理体制、经营策略、策划战略、个人的创造能力、应变能力、学习能力、解决问题的能力等，都离不开人的智慧这一关键性因素。
智慧资本的基本形式：智慧资本由人力资本、结构资本和顾客资本三种基本资