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其实，用‘个别分子’一词来形容这种类型的员工非常合适。他们总是那么的与众不同。管理人员总是会遇到很多这样的“个别分子”，而这些个别分子又总是会表现出与众不同的行为，这种现象在那些规章制度起着重要作用的公司里显得尤为突出。从技术层面上来看，这些“个别分子”是非常聪明的，但是他们却不喜欢按照公司所希望的模式来塑造自己的行为。不过，只要这些‘个别分子’还在工作中发挥着自己的作用，发挥着某项特殊的才能，对于他们的行为，人们通常还是能够容忍的。有些时候，在经济不景气的时期，他们可能会由于自己的行为而遭到解雇。但是对于各家公司来说，为这些‘个别分子’作出一些适当的调整，对他们采取更为灵活的政策是应当的，因为这些人有时能够为公司提供很多有益的想法和建议，为公司作出重大的贡献。”
不过，各家公司的管理人员与其千方百计的寻找机会将‘个别分子’扫地出门，不如制定一个包含几个具体步骤的特殊的管理计划，对他们进行有效的管理。下面，笔者提供了几条管理方案：
给“个别分子”一定的自由空间。要给“个别分子”留出一定的空间，这样他们才能够自由的呼吸。如果对他们进行微观管理的话，结果只能是适得其反。
为“个别分子”提供明确的指导与反馈。要告诉他们，他们的行为会给自己的结果带来怎样的损害，告诉他们其他人对他们的看法――不管是对的还是错的――都是他们必须要克服的障碍――如果他们真的想要使自己的才能得到最大限度的发挥话。
为“个别分子”提供方向和保护。这样才能够在公司各
项规章制度的面前为他们提供保护。
把握适当的尺度。 “员工戴着耳机工作真的是什么大问题吗？”“如果员工喜欢上班晚来晚走，喜欢熬夜工作，而在这种情况下能够有惊人的工作产出，那么他们的这种工作习惯是什么大问题吗？”对于管理人员来说，在对待“个别分子”时，最重要的是要把握好尺度――不能太松，也不能太紧。
另外，作为上司，要理解并能证明这些“个别分子”的作用。
对于那些能够理解“个别分子”行为的领导者来说，如果他们想要让“个别分子”在未来免遭解雇、降级的厄运，他们就必须在公司政策框架的范围内为这些“个别分子”提供保护。
对这一点，‘个别分子’自己也应该有清醒的认识。如果他们不能够证明自己存在的价值，那么公司又为什么要容忍他们的‘个别’行为呢？管理那些愿意服从公司的规章制度的员工不是要容易的多吗？
不管对“个别分子”的管理多么有效，在处理“个别分子”同其他员工的关系时，困难总是会出现。事实上，很多“个别分子”所拥有的技能和丰富的经验能够给公司带来巨大的价值，而管理层对这一点也有所了解。所以他们会去适应这些“个别分子”，不管他们是好的、坏的还是平庸的。如果领导者能够在对“个别分子”进行管理的过程当中运用恰当的方法和手段，不管是“个别分子”本人还是整个公司都将从中受益。
（七）如何管理和对待出类拔萃的下属
＇“明星下属”的出现，既是公司的需要，也是下属本身的需要。对待“明星员工”要让他们适应企业的情况，同时，作为领导者，也应对他们一视同仁。＇
在大部分企业中，都有一些“明星员工”。他（她）们可能是那些有希望进入管理层的年轻管理者，或者是那些优秀的业务能手。一般来说，他们是那些对业绩贡献最大的人，公司的未来也常常掌握在他们手中。
“明星下属”的出现，既是公司的需要，也是下属本身的需要。在个人的社会，下属们都希望能通过自己的努力得到奖赏，对公司来说，以提供专业服务的组织如咨询公司为例，员工不论是在外部、内部管理或者业务方面的声誉都有助于提升业绩，那些声名远扬的咨询顾问能吸引客户，在内部有口碑的项目经理可以组建优秀的团队，而某个业务方面出众的员工自然对更好
地完成项目有帮助。
许多公司以错误的方式管理明星员工，要么完全忽视明星员工，要么过分看重第一种“超级明星员工”， 这都是不科学的管理方式。
对于有超级明星员工的组织，管理学能给它的建议相当有限。这个议题也不太重要，因为大多数人并不需要面对这种管理困境。通常情形下，超级明星一般也已经是核心管理层的一员。我们可以认为，超级明星员工有着很强的个人魅力与影响力，也有着很强的业务能力和自我管理能力。超级明星员工的形成有各种各样的历史原因，他也必然会对团队产生极大的正面或负面影响，我们无法忽视他们的存在。
管理这些超级明星员工，关键是为他们创造一个好的团队环境，团队成功的价值远超过个人明星，并且不能让团队成员等待他有奇迹般的演出。以刚刚来过北京的“飞人”迈克尔？乔丹的经历为例，在1995年复出时，乔丹神话处在最顶峰，当时的论调是，他是最伟大的运动员，所以芝加哥公牛队自然可以赢得冠军。结果是怎样的情形？球员为他的球技所迷，打起球来反而像是看戏的观众。这是因为那些曾经和他熟识的队员大多不在，他复出后引起的骚动使他很少能和队员们在一起训练，并且时刻被大批保镖和私人随从环绕，这些都使得他和队员产生了疏离感。
因此，管理超级明星员工，首先就是管理他的队友、“追随者”，让他们知道自己是团队平等的一员，要调节好他们对超级明星的心理预期；其次是管理他的上司、领导者。正如一个球队的教练一样，领导者绝对不能期望在超级巨星离场后，会有新的巨星到来（这可能发生，但把全部希望寄托于这一可能），他需要建立一个基于新的团队。
如何管理这些“明星员工”
实际上，管理“明星员工”，最重要的任务是帮助那些年轻管理者和业务能手成长，或者说完成角色转变。以学术界为例，一个拿到博士学位、以博士后身份在顶级科研机构开始职业生涯的科研人员来说，能在最好的科研机构工作已说明他是业务能手，但现在他要面对一个角色转变：技能被认为理应具有的东西，仅仅像过去还是做研究生时做好常规工作是远远不够的；阅读教科书和相关文献变得相对次要，关键是知道自己要和什么人交谈；他需要有一些“特殊的魅力”，譬如自信、锋芒毕露的交谈风格等等。
过去，不论在学术界还是服务组织，
奉行的大多是“适者生存”的自然选择观念：那些有潜质的员工自会脱颖而出，那些成功的年轻管理者会成长为合伙人。他们可能会得到培训机会，会得到发挥才干的舞台，会获得职位提升等等，但他们通常不得不独自艰难地完成这种转变过程，而不能从那些对这一转变过程有着深刻理解的前辈那里得到指导。现在，激烈的市场竞争更使得这些前辈们根本无暇去承担指导的任务变得难以完成。
因此，对待“明星员工”要让他们适应企业的情况，同时，作为领导者，也应对他们一视同仁。
和你的下属们共同面对挑战
（一） 与下属们紧密相连，共同解决困难
企业所面临的情况和环境极其复杂，在很多情况下，单靠个人能力已很难完全处理各种错综复杂的信息并采取切实高效的行动，所有这些都要求组织成员之间进一步相互依赖、相互关联、共同合作。而合作团队…在这里简称为“团队”。的建立正是旨在解决错综复杂的问题，并进行必要的行动协调，保持组织应变能力和持续的创新能力。
挑战是存在很多困难的，但大家一起忍耐过来的共同经验，反而让彼此互相产生亲近感，紧固了彼此之间的连系，就是加深了彼此之间的善意情感。心理�