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不管答案是什么，有一点是肯定的，联想要扭转被动局面，仍然取决于其模式创新的能力。联想过去的辉煌就得益于创新。如果跟着惠普、IBM走，就不会有今天的联想。但最近3年来联想都没有让人看到太多的创新，反而让人担 心会走上模仿之路。“联想学习做直销，最高兴的就是戴尔了。”一位专业IT咨询人士称。
驷骑中天的总经理邓伟云认为，联想真正的优势就两张牌：一、任何企业都无法比拟的渠道网络，联想分布全国的渠道，很多都是在当地IT业中名列前矛的强势公司，经营多年，客户资源都很雄厚，这绝不是联想通过直销一夜就能做起来的；二、民族品牌。实际上惠普、戴尔都在抢联想的渠道，因为他们知道这是联想的最后堡垒。特别是戴尔，已经把这看成了最后的决战，中关村有不少渠道都改投到了戴尔的门下。
“联想要走的险棋就是要加大对渠道的投入，激活渠道，找到目前渠道存在的问题。”邓伟云说，“我甚至认为，联想应该召开盛大的发布会，郑重宣布放弃直销，全力支持分销。”他认为，如果目前在渠道中存在的问题得到很好的解决，联想的渠道就能够焕发出更强的战斗力。目前渠道代理戴尔的PC，每台获利500～1000元，而联想留给渠道的利润空间少得多。这几年联想作为上市公司面临投资者越来越沉重的压力，虽然每年公布的净利润在10亿港元以上，但部分是以挤压渠道获利空间为代价的，这势必严重影响渠道的积极性和市场扩张能力。这又是一个让联想左右为难的选择，要保住利润率，势必会削弱对渠道的扶持力度；降低利润率，又将引发投资者的不满，使本已低迷的股价面临更大的下挫压力。何去何从？考验杨元庆决策智慧和勇气的时候到了。
决战在二三季度
知情人士透露，今年第一季度，联想的业绩不容乐观。虽然联想的直销力度加大了，但在开始阶段， 3、4级城市建立的网格营销单元和销售末端的支持人员，导致成本和费用都会相应上升，如果不能马上显现出明显收益，分销萎缩掉的部分如何填补？
这就大大加强了联想此次变革的风险性：一、二季度业绩滑坡可以看作是变革初期的暂时现象，三、四季度能否弥补上来并有明显起色，就显得非常关键了。
一季度的市场销售情形令联想上下都紧急行动起来。2004年6月，联想集团董事局主席柳传志亲自下到渠道一线，邀请杭州3个最大的经销商吃饭，听取渠道的意见，并在北京一家商场“站柜台”促销PC。在杨元庆独挑大梁后，柳传志如此亲力亲为还是第一次。
联想还面对着更多的难题。为迎接暑期促销，联想从4月份就开始规划产品，先后大胆地推出安装Linux操作系统和配置AMD处理器的低价PC产品，这在一定程度上必然“得罪”微软和英特尔两大巨头，特别是后者。据知情人士透露，联想一方面是出于市场竞争的需要（其他国产厂商都有采用AMD处理器的产品推出），更重要的是想借此向英特尔施压，因为一直以来，戴尔从英特尔公司获取的价格比联想要低，目前联想与英特尔还在博弈中。由于消费者对AMD的产品越来越认可，联想可能更大批量地生产采用AMD处理器的产品，以此给英特尔施加更大压力，同时也从AMD获取更优惠的价格。但博弈结果究竟如何？目前还很难预料。
联想还在进行更多变革。为加强终端的力量，联想在原有500家专卖店的基础上又增加了200家；花上亿元打造电话营销系统，主攻大客户、中小企业市场和10台以下的机器订单，此前这块市场几乎全部被戴尔抢占；加强服务投入，将启动IT业界最大规模的用户回访、服务升级活动，回访用户数量将达10万人。7月14日，杨元庆亲自率队为一个老客户做上门服务。这个信号也说明，联想还要继续强化自己的服务，这也是联想多年来的优势所在。人事方面的调整也在持续进行，在3月份进行的大规模裁员中，联想有意将人员配置向销售一线倾斜，同时还从戴尔挖来了一些业务骨干，例如电话营销部门的经理等。
但贯能管理咨询公司总监陈良华认为，戴尔的核心竞争力并不是所谓的直销，而是建立在直销模式基础上的低成本、高效率供应链体系。戴尔在供应链的前端做得非常好，其采购、物流、库存等体系运作十分成熟，因此可以做到到达市场前其成本就可以比对手低得多。
而联想此次调整重点在供应链的后端（市场渠道和客户支持）上。“直接销售的力量”加强了，采购、供应链等前端环节支持工作的欠缺就随之显现出来了。另外由于没有前期的市场调研和客户数据分析，以及供应链前端（如配件采购、产品规划、迅速反应机制等）的准备，联想的电话营销系统目前还无法做任何业绩指标考核。所有这些问题，都需要有非常迅速的修正，以保证第二和第三季度的业绩决战。…
7月14日，记者见到了从青城山归来后开完了内部会议的杨元庆。由于目前变革遭遇阻力，销售形势严峻，联想上下都显得很紧张。杨元庆的声音有些沙哑，但看得出他非常希望能把联想最新的思考通过媒体传递出去，给广大经销商一颗定心丸。渠道变革必然带来经销商的担忧甚至抱怨，联想后续的职责定位清晰及沟通工作会在一定程度上安抚这些经销商。但是，联想基于降低成本的根本考虑所要做的对客户信息、客户分配、账务及库存等关键点上的调整，能否通过沟通和加强操作的细化来达成与经销商的相互理解与顺畅合作？此后两个季度联想的业绩将是最好的回答。
记者：有一种说法认为，戴尔拥有强大的后台系统，本土厂商根本没有办法竞争。
杨元庆：我肯定不赞同这种看法，事在人为，就看企业有多大抱负和决心。分销模式依然有很强的竞争力，绝不是某个IT厂商的直销模式可以代替的。我甚至可以大胆断言，在未来相当长一段时间里，都会是分销占据主导地位。但如果国内厂商据此固步自封，不进一步研究业务模式和流程的不足，肯定要摔跟头。联想对自己的能力、模式有非常清醒的认识。在这个认识的基础上，联想现在正在做的变革，就是要拥有更强的竞争力。
记者：希望今年的变革达到什么样的目的？
杨元庆：在我看来，与其说直销给分销带来了冲击，不如说是给我们带来了更加精细化的管理的启示。在IT业的成熟阶段，厂商间比拼的更多的是业务流程的精细化，这才能产生较低的成本。联想战略调整所要达到的目的简单讲有两个：一个是联想需要更加以客户为导向，更多地获取客户并长期经营客户；二是使业务流程更加顺畅、有效，使成本更加有竞争力。过去我们所讲的成本主要是考虑产品的设计、采购，实际上业务模式是否精细化，管理对成本的影响是巨大的。估计通过这次业务模式的梳理，成本能够下降10％左右，使我们的竞争力大大提高。我们对未来很有信心，但关键看这一战执行得坚决不坚决，这将决定我们的现在和未来。
记者：目前的情况是经销商有很大的抵触情绪，他们觉得联想是要转做直销，分销的重要性将日益下降，联想是要抢他们的饭碗。
杨元庆：经销商有担忧，这非常正常。一旦让他们明确知道我们将来要干什么，他们就会安定下来。接下来，联想要花很大的精力做精细化的策略设计，加强沟通，来消除他们的疑虑。我们的变革方向明确以后，可能内部沟通多了一些，与经销商、合作伙伴的沟通少了一些。我们刚刚在四川召集39家核心经销商开了会，开得非常成功，大家把问题、意见都谈出来，最后达成了相互理解。大家也反映有困惑、有问题，但这都是执行和操作上的问题，不是方向和目的性的问题。比如过去我们的人员是坐在大区也就是7个中心城市里，现在一下子下到108个网格里，经销商担心是不是要抢他们的饭碗，我们的大客户业务模式、电话营销模式是不是要代替分销。这些问题，我们都给了大家比较好的解释，不能说不再有问题，但我们在逐渐消除理解上的差异。
另外，变革必然会涉及到职责的变化、利益的变化，除了我们主动沟通外，合作伙伴也要有变的意识，经销商也要想想怎么重新定位和调整。渠道不是我们的