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这种调整在联想历史上并不新鲜。1997年，联想开始设立分销商，逐步健全渠道结构和销售网络，并在两年间形成了以北京、上海、广东三大市场辐射中心，并逐步加强渠道培训，试图加强渠道的专业化。这种连续性极强的工作在2000年发生了转变。全球IT市场的低迷效应在这一年才开始影响中国市场，戴尔一跃成为中国市场上升最为迅速的国际品牌，而且，其他国内厂商也纷纷开始在低端电脑上大做文章。在这种情况下，2000年，联想渠道第一次大规模转型，服务和客户导向成为渠道新的增值方向。2001到2003年两年间，联想逐步在公司和渠道两个方向建立起面向商用、消费两类客户的渠道体系。可以说，通过这些调整，才成就了联想在国内市场的领先地位，之后联想一路凯歌地进入亚太前列、直至亚太市场第一名。
联想集团助理总裁、渠道市场部总经理陈旭东认为，在大联想形成以及这次大转型之后，联想的渠道具备了一些独特的内涵。“不仅仅是经济利益上的紧密无间，还形成了一套适合整个大联想体系的运作、管理机制，形成了一系列解决各种分歧和冲突的办法，”陈说，“还包括文化积淀方面的内容。”
杨元庆认为，在WTO之后，国际品牌真的是如狼似虎。“我们已经没有退路，要么让自己也变成狼，要么就等死。”杨元庆认为，“如果我们自己无法控制环境的变化，而环境的变化又给我们的事业带来挑战和威胁的时候，我们必须应变！”
联想现在已经具有了200余家分销商，这200余家分销商支持并带动4000家以上的代理商和经销商，他们拥有4000家以上的星级店面，全面覆盖了中国1～6级市场。然而，变化仍然是必需的。
获取和经营客户
在2004年中国渠道商联盟大会上，联想集团助理总裁、渠道市场部总经理陈旭东直言，无论联想推出什么价位的电脑、做出什么样的销售模式的尝试，“渠道的地位是不容置疑的，”陈说，“而且，我们正在加紧帮助渠道建立细分客户和经营客户的理念，实现双方的共赢，这包括渠道商‘助长计划’。”
“助长计划”中包括五个方面的内容：帮助渠道商建立企业发展规划；帮助渠道商分析和建立核心竞争力；对渠道商实行业务运作保障上的帮助；帮助渠道商在一些具体项目中完成融资运作；利用联想自身的信息化建设经验，帮助渠道商完成自身的信息化建设。
一旦完成这种改变，渠道商的角色将发生重要改变：不仅仅是一个销售产品的渠道，自己也将在这种销售过程中积累更多的竞争力，比如销售能力、技术服务能力、项目运作经验等。同时，从联想的角度而言，他们将因为自身的竞争力的提高成为联想不可或缺的一分子。
如何加强核心业务的核心竞争力，成为联想从2004年初以来实行变革的根本目标。“以此为前提，联想制定的未来战略的核心就是专注，集中全部的管理资源确保PC业务竞争力的持续提升。”杨元庆认为，“要实现这种提升，光采取守势是不行的，反映在渠道上，就是说光坚守惟一的分销模式是不够的，而是要大胆侵入戴尔的领地，阻击戴尔的进攻势头。”换句话说，联想必须根据客户的不同要求变革现有的业务模式，以更加完善、更高效的业务模式来面对竞争。“当然是丰富与完善，并不是改变。”杨元庆强调。
陈旭东认为，在这一战略指引之下，联想的渠道商必须围绕客户实现三方面能力的提升。一是更好地贴近客户，通过信息链、供应链相结合，更清楚地了解客户的需求，包括一次购买完成后的后继需求和相关反应，并系统性地反馈回联想，反馈到生产、设计、推广等环节；二是要更多途径、更多方式地获取客户。杨元庆认为，在过去的十年中，联想应用渠道分销模式伸到了各级城市、甚至乡镇，把中小客户和零售客户照顾得非常好。“但对于需要长期经营的大客户和成长型客户，没有形成有效的、适合的模式来照顾。”因此，下一步，联想将会从客户端开始梳理，将所有值得经营的客户拿着名单分到三个业务模式（客户渠道模式、电话营销模式、大客户模式）上去，以阻击这些客户向戴尔靠拢；最后，联想还要从长期经营客户的角度出发，要用像航空公司制定旅客计划一样去经营客户。“渠道胜，则联想胜。”陈说。
杨元庆剖析渠道烦恼 称不能靠一种模式吃天下
渠道对联想新战略调整后的“悲观”反应让杨元庆有些始料未及。随着“整合分销”新渠道战略出台，曾陪联想辉煌十年之久的代理商也不得不面对“随需应变”的现实。“联想还处于变革调整期，新战略对分销商的心态和重新定位，的确有非常大的触动。毕竟是这么长时间的老伙伴，联想是一定要对得起他们。”采访时，刚忙完暑促回京的杨元庆一脸坦诚。“其实我们都缺乏对客户了解，包括我们分销商在内，我们把货放到分销商那，分销商再把货放到代理商，这就算完成了。真正的客户在哪儿？卖给谁了？我们并不知道。”
“联想的渠道管理一直不错，从来都是现款现结。这让很多国外厂商都羡慕不已。”在渠道中浸淫多年的某国外品牌代理的负责人如是说。作为所有厂商中数量最多、覆盖最广的群体，联想多年来形成多级分销和区域销售为主体的渠道体系，既造就联想在PC市场的辉煌，也日渐显露出“成长的烦恼”。近几个月，因迟迟没有等到最后的分销和直销比例，业界传闻频起，加上一季度销售增长趋缓，导致联想分销商、经销商、代理商怨声载道。
“市场、客户结构都发生了变化，合资企业、民营企业成长非常快，他们对电脑的采购需求带来购买方式的变化，不像国营企业一年就买一次，他们是需要的时候就买、个性化需求在改变。而在竞争的更加激烈条件下，企业的压力也越来越大，靠一种模式想吃遍天下时代一去不返。”联想集团助理总裁、渠道市场部总经理陈旭东如是说。
其实，渠道改革在联想新财年4月在内部就已经开始尝试，并建立了自己电话直销队伍，由于直销分销的比例问题使得联想分销商、经销商、代理商不“理解”，甚至传来有代理商被竞争对手挖走、流失的消息。对于已经进行了一段时间的战略调整，杨元庆认为：“联想用了十多年的时间才建立起了现在的分销模式，想把它变成更具竞争力、更低成本模式并非易事。”
随着PC产业成熟，产品同质化日渐严重，国产品牌价格优势基本全无。以戴尔为代表的直销企业在进入中国市场利用渠道扁平，无附加利润，低价格让国内厂商都深感无奈。而惠普从4月开始就深入西北、西南等二三级省市，从PC等低端产品入手，建立更为庞大的销售网络和快捷的售后服务中心，这对中国PC供应商造成了更大的隐患。有业内分析人士认为，在真实而残酷的现实差距面前，联想不得不重新思考其现有的模式是否能够使其在更加激烈的竞争中继续保持不败之绩。同时，面对用直销创造了神话般业绩的戴尔，如何从这个可怕的对手身上学到有用的经验，也许正是联想高层创建直销部门的初衷。
据专家分析，联想的产品线很长，如PC、笔记本、服务器、数码产品等等，而每类产品又涵盖多个系列；业务范围也很广，有对企业客户，也有对个体客户的，其中又可细分为各个行业以及社会中的多个阶层，因此情况很复杂。不存在一个绝对理想的模式对应所有业务，而是针对不同的业务有各具特色的模式。比如就直销和分销这两个模式的问题，并不像大家所感觉的那样冲突很大，事实上二者没有绝对的优劣之分，重要的是这种模式是否符合目标客户群的需求，企业能否对这种业务模式精耕细作减少成本。
“得渠道者得天下”曾经是PC巨头联想击败对手的法宝。随着国际品牌惠普、戴尔在中国市场的大幅扩张，国内方正、同方等同业奋起直追，在“过度”竞争的IT市场，要保持第一的优势越来越难。“我们目前有三种模式客户模式，零售模式和分销模式。对于这三个模式，联想未来更多的价值和作用会在营销方面，而渠道伙伴更多是在销售方面。”杨补充道。
6月的一天下午，致胜�