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我认为一个较长的过渡期是必要的。首先，光是首席执行官的工作就需要我适应一阵了，我没必要同时兼任董事会主席。我告诉迪克，实际上我不想当董事会主席，因为我需要帮手。而且，惠普分家让问题变得更加复杂，需要在上面花费许多时间和精力，安捷伦公司和惠普公司都需要迅速行动，打造属于自己的形象和运营策略。谁该享有哪些资源需要做出很多艰难的决定，势必会有很多争执，尤其是在知识产权问题上。因此，需要一个仲裁者，这个人既不能是惠普的首席执行官，也不能是安捷伦的首席执行官。这个人应该是大家都信任的人，能够保持公正。我觉得这个人选应该是路·普莱特。
突然间，迪克对路·普莱特的厌恶之情表现得十分明显，他觉得这个想法太糟糕了。他说不出我的逻辑有什么问题，就开始转移话题。
迪克推出了里克·贝鲁佐。里克突然离开前，一直负责公司的电脑业务。他在惠普时，大家都认为他是路·普莱特的继任者。事实上，我在朗讯时，见过里克几次，有一次还受他的邀请，到旧金山给惠普的销售人员做过演讲。迪克说：“里克不错，我觉得对他的离职，路·普莱特负有责任，为什么我们不选里克当董事会主席呢？”
迪克到底想干什么呢？让里克担任董事会主席显然行不通。里克和我同岁，从前是美国SGI公司的董事会主席兼首席执行官，来到惠普他显然有野心。如果任命里克为惠普的董事会主席，那么显然迪克就让我们两个都很为难了，因为新的董事会主席和首席执行官不但不能合作，反而要互相竞争。另外，我觉得他们也把里克当成了首席执行官的一个人选。如果他的资历够担任董事会主席，为什么不让他担任首席执行官呢？我把自己的想法说了出来，我说这个建议不会奏效，而且我也不会配合。
迪克赶紧收回自己的建议，不过我让路·普莱特继续担任一段首席执行官的建议在迪克那里也讲不通。因此，我就建议迪克来担任董事会主席。迪克感到很意外，不过也感到很荣幸。我需要得到一个经验丰富人士的指点，告诉我惠普的水到底有多深。在长谈之后，我觉得和迪克达成了共识：如果我出任首席执行官，那么他将担任董事会主席。
后来，我问起了路·普莱特对里克·贝鲁佐的评价。在漫长的选聘过程中，这样的场景绝少出现，对路·普莱特而言肯定也不好受。我第一次见他大动肝火，骂道：“我跟那群董事们都讲得很清楚了，要选里克，除非我死了算了，他算个什么候选人呀！”路·普莱特这番话背后隐藏着权力之争、个人厌恶和观点分歧，和迪克的话放在一起联想，能看清楚很多问题。我问路·普莱特接下来做何打算的问题，他说如果董事会觉得有必要他会马上离任，他觉得自己很快就会卸任。
后来，当路·普莱特得知自己的死敌迪克·哈克伯恩将成为新的董事会主席，不禁火冒三丈，要求自己的过渡期再长一些。因此，董事会里的和事老萨姆·金尼力图达成一项妥协方案：路·普莱特留任到当年12月份，然后迪克·哈克伯恩接任董事会主席。关于这一方案，没人征求过我的建议。当最后得知这一方案时，我已经接受惠普首席执行官一职了，我告诉萨姆·金尼这会引起新的麻烦。他们两人互不相容，会让每个人的日子很难过，尤其是我夹在中间很难为人。
在漫长的6个月选聘之后，我终于和所有的董事会成员见面了。那是在7月的一天，我们一起共进晚餐。我提前赶到，因为我知道当天的晚餐意味着什么。我把车停到了马库斯－密里查普公司停车场。坐在车里的时候，我就在想，自己从公司打字员干到道琼斯老牌公司的首席执行官，身份有了天壤之别，可是我走了不过一个街区而已。我想起了母亲，想起了那天她和我说的话，想起了她的去世，想着如果她还在世今晚会做何感想。不过，我最希望的还是她仍然在世。
在这次晚宴之前，我只见过董事会的4位成员。他们告诉我穿商务休闲装。晚宴的序幕是在露天阳台上的一个酒会。大家都很友善，在我看来他们其实已经打定主意了。我觉得当天沃尔特·休利特并没在场，即便在场我也没留下什么印象。大家谈论的话题很轻松，夜色慢慢降临了。不过让我感到惊讶的是没人要对我提更多的问题，所以我最终决定自己要说些什么才行。
我谈到对惠普的尊敬，说起多年前就和惠普打交道了，我也讲到了公司分家带来的机遇，能给惠普注入新的能量和速度。接着，我聊起了惠普之道，我说自己要做的最重要的一件事就是要在继承和创新之间取得平衡。这是我第一次采用这个说法。我选择“继承”一词，因为公司留下来的精神财富是重要的象征，也是强大的精神支柱；选择“创新”一词，因为创造一直是比尔·休利特与戴维·帕卡德的核心价值观，我选择的词既能保留创造的意味，又能体现进取的精神。我的这番话似乎让董事们都很满意，因此我一再重复这一点。
尽管没有人明确地告诉我，但是在我开车回父亲家的路上，我知道惠普的董事们已经做出了他们的选择，我知道自己也做出了选择。
你穿的是阿玛尼吗？（1）
第十九章
你穿的是阿玛尼吗？
1999年7月16日周五下午，我坐在里奇·麦金的办公室里，告诉他我就要走了。他的眼里满是泪水，说道：“卡莉，你走了，公司就再也不一样了，你是朗讯的灵魂。”
我没有想到里奇会有这样的反应。从我第一次和杰夫·克里斯汀接触开始，里奇就知道我在和惠普的人碰面了。我觉得要把实情告诉里奇，在我和惠普接触期间，里奇总共和我只谈了两次话。亨利·斯查特和其他董事会成员都没有和我谈过这个问题。我觉得里奇以为用钱就可以把我留住，而且他断定惠普不会选我当首席执行官。
在6月底的最后一周，也就是在我和惠普的董事会共进晚餐之前不久，里奇和所有的公司领导层在波科诺山的度假山庄开会，不过会开得一团糟。在朗讯过去的4年历史上，公司高层第一次感觉到无法实现下一年的目标，里奇也无心听会。他手下的15个高管试着告诉他他有些脱离实际了，但是他却一再要求调高公司的盈利目标。他对我们应该讨论的问题不愿理睬，这样我们就没有机会开诚布公地讨论所遇到的问题了。原来很团结的领导队伍现在已经人心涣散，而里奇要不就是没察觉到，要不就是满不在乎。
作为领导，其中一项任务就是要评价组织的能力。如果领导低估了组织的能力，那么组织的表现就会滑坡。如果领导高估了组织的能力，组织的表现就会让人失望。一个领导的职责就在于准确评估组织的能力，并且通过培养能力、建设团队和增加信心等方式来提高组织的能力。
每个领导都会听到下属说，“我做不到。”作为领导，要对这句话后面的潜台词做出判断和分析。有时候人们之所以说“我做不到”，是因为他们完不成任务。在这种情况下，就需要和下属谈一谈该怎样找到其他解决方案。看看大家是否需要培养新的能力，是否需要找到新的机会，是否需要用创新思维去找到新的解决办法。解决这样的问题需要坦诚的交流和互相支持，要一起探讨很多问题，例如：我们想到过这一点吗？我们想到过那一点吗？有人能帮忙吗？
有时候人们之所以说“我做不到”，是因为他们想找到解决复杂问题的捷径。省力总比费力气要容易。在这种情况下，就应该和员工谈一谈机遇是可以把握住的，执行原定计划也是可行的。也许，还需要采取其他方法来激励员工，让他们的眼光从简单的事情转移到能力可及的事情上来。也许，还要找到各种各样不同的激励方法，让员工在事业的道路上越走越远。
有时候人们之所以说“我做不到”，是因为给他们设定的目标实在不切实际。在这种情况下，相当重要的一点就是让大家对现实情况有共同的理解。为什么人们对现实的认识会有所不同？大家共同的基础是什么？如果目标实在难以企及，那我们为什么又要设定这样的目标？
如果一个领导听到自己的团队都说“我们做不到”，不管理由如何，领导都需要和他们进行更加深入的交谈，团队就是在这样的交谈中打造出来的。当大家能够