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迈克尔性格忧郁，而且出尔反尔。他刚答应下来的事第二天就可以翻脸不认账。有时候他很有风度，做事很投入；有时候他又会情绪低落，注意力涣散；有时候他很粗鲁，出口伤人。除了第一次见面时他很大方地建议让我来担任首席执行官外，其他时候他最关心的就是自己的职务。我们在这个问题上接连讨论了好几个小时，如果他对工作汇报关系不满意，就会随时把正在进行的谈判打断。我知道职位对他很重要，但是他看起来对职位太着迷了，而且经常朝三暮四。当年仲夏，我告诉惠普的董事们，两家公司整合最大的问题就在于迈克尔。我说会尽最大努力让他融合进来，但是我说也要做好准备一年内让他离开惠普。我让参加谈判的鲍勃·韦曼和我们聘请的顾问拉里·桑希尼向董事会发表意见，他们都很直接，说迈克尔将是一个麻烦制造者。惠普董事会在这个问题的讨论上花了很多时间，因为我们不能对即将成为新公司高管的成员存在幻想。最后，我总结说：“迈克尔就像额头右侧留着一簇卷发的小姑娘，听话的时候是个乖乖女，要是不听话，简直能把你吓死。”后来我才知道康柏的高管们对迈克尔的这一风格早就见怪不怪了，他们会告诉你今天来上班的是“好迈克尔”还是“坏迈克尔”。
7月底，我知道该到明确表态的时候了，我到底是支持收购康柏还是不支持？有一天晚上，我从外地出差飞回家，和弗兰克谈了我的决策过程。我知道这个战略考虑是对的，我知道我们能够做到，我也知道我们所参考的数据都是真实的，不过我还是有些犹豫，有些难以置信。弗兰克问我：“你们能做到吗？”
“能。”
“你们应该这样做吗？”
“应该。”
“董事会想这样做吗？”
“想。”
“那你为什么不因此感到兴奋呢？”
“因为整个过程将会异常艰难。这将引起轩然大波，从开始到结束我们都要一直战斗。我们在市场上有一场恶仗要打，因为人们不了解这次并购的必要性。我们在公司内部也有一场恶仗要打，因为我们要裁员上万人。”
我知道要成功实现此次并购，不仅需要技巧和精力，更需要执著和决心。两家公司的整合有难度；并购获得良好的市场反响有难度；抚慰人们的情绪，让他们完全明白并购的意义也有难度。即使在我们对外宣布了并购方案以后，有关当局也不可能马上给我们亮绿灯放行，所以两家公司还要像独立的公司一样运营一段时间，这也有难度。员工们会关注接下来要发生的问题而无法专注于当前，竞争对手也会说我们为新公司的整合问题忙得不可开交，根本无暇顾及为客户服务。
即便在最好的条件下，人们也会犹豫彷徨。有些人会直接和我们唱反调。我见过很多次人们在面对变革的时候会拼命反扑，而我们当前所经历的变革又是史无前例的。不过，一旦董事会做出了决定，我就不能再怀疑或是示弱了。我必须以坚强的姿态出现，告诉员工我们已经选择了未来的命运，而且我们一定能实现自己的目标。我知道需要请很多人来帮助我们实现目标，我也知道面对困难时，人们往往会把目光投向领导者并跟随领导者。我知道，我们前面的路上布满荆棘。
最终打定主意之后，我没有因为这笔大生意、更大规模的公司或是更大的职权而感到兴奋，我很冷静，我相信我们从头到尾论证的过程，我也相信自己的判断力。对于漫漫的征途，我要坚强。从那时开始，每天晚上我都会做祷告，一遍又一遍地祈求，就像我小时候一样。尽管我认为面对的斗争会很残酷，但是我根本没想到会波及我的家人。