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，不过她也认为在惠普推动变革相当容易。“卡莉，惠普需要的不仅是一个变革者，而且是一个推动变革的勇士。”她说得没错，她还准确地预言因为我极力推动变革，所以会成为一些人心中的英雄，但也会成为另一些人心中的恶魔。
第一次进行深入的公司管理总结会时，我做出了几个决定。惠普的每个人，从公司高管做起，必须深刻了解惠普是大家共同的公司，而不能只考虑本部门的利益。除了对公司两位创始人的记忆之外，我们还需要新的动力。我们必须深入市场而且要向前看，这样才能决定前进的方向，而不是整日待在温室里，透过玻璃窗懒散地看着外面的世界。各个部门之间必须加强合作，因为客户需要我们这样做，而且竞争对手正在超越我们。我们必须认识到各个部门各自为战是在浪费资源，在削弱我们在市场上的总体竞争力。我们必须有更高的目标，更好的业绩表现，因为很明显公司有很多未加开拓的资源。惠普缺乏统一作战的素质，多年来一直没能充分发挥集体作战的能力，也没能利用好其独特的资源优势。
我们需要更多领导者掌控资源，员工会追随领导。经理人要在各自职权范围内，在一定条件下去创造工作成绩。领导者要承担风险，采取行动，带来令人欢欣鼓舞的成就，和让人耳目一新的变化。而且，我们必须揭开笼罩在惠普之道上面的神秘面纱，因为它已经成了前进的绊脚石。
一天晚上，我在家忽然意识到应该胸怀惠普的全局。惠普的再造需要一个全面的方法，也是一套复杂的系统工程，和我在麻省理工学院学过的很多案例很相近。要改造惠普有千头万绪，也有很多风险，我不能忽视任何一个影响公司业绩的指标。我拿出一张纸，画了一个方框，叫做“惠普的领导框架”。在方框的上面写着“战略和目标”。一个公司的战略反映了公司将如何投入资源，公司的目标说明了投入资源的目的。方框的右边写着公司的“结构和流程”，说明了一个公司是怎样组织在一起的，又是怎样进行运作的。在方框的下面写的是“奖励指标”，反映了公司怎样进行绩效评估，公司重视的是什么，而人们会关注能得到的奖励，因为奖励能推动人们去创造成绩。在左边我写着“文化和行为”，说明员工每天怎样工作，公司人的性格和习惯又是怎样的；组织的文化和行为可能不及结构和规定那么正式，却同样非常具有影响力。
不把四条边框线连在一起，就无法得到一个完整的方框。同样，如果“战略和目标”、“结构和流程”、“奖励指标”同“文化和行为”4个指标互相产生反作用，公司会受到削弱，行动也不会有效。惠普要取得成功，“领导框架”中的4项指标缺一不可。惠普要成为一个强大的公司，而不是一个群雄逐鹿的猎场，公司上下就需要对4个指标有共同的理解，且共同为之努力。在我5年后离开惠普时，公司依然在沿用我的这套“领导框架”。
当天晚上，我和弗兰克躺在床上一起讨论接下来要做的事，聊着我在过去两个月内学到的东西。弗兰克问我：“你觉得怎么样？”
“我觉得这将是一次高空走钢丝，而且下面没有防护网。”
锐意进取（1）
第二十一章
锐意进取
我和管理团队的第一次深入的讨论会是在加州的海景区开的，开了3天。我有几个目标。第一个是仔细观察我的管理团队：他们是什么样的人？他们是怎样行动和应对局势的？作为一个领导，应该具备三方面的素
质：性格、能力和合作精神。领导应该坦诚，有胆识；知道自己的长处并发挥这些长处，取长补短；明白什么时候需要帮助，并及时寻求帮助；清楚别人也需要帮助，会慷慨地伸出援手。他们的朋友遍天下，从不吝惜与人分享；不论是何等人物，也不论职位高低，都能够成为组织中的领导。在任何时间，任何地点，领导都会涌现出来。他们言行一致，意志坚定。作为领导，往往会发现、支持和鼓励别的领导。我想看一看我的团队里有多少真正的领导。
从很多角度来看，我的这支新管理团队从前并没有真正发挥过领导作用。在这些经理人的整个惠普生涯中，他们只是在一个独立的部门成长起来。他们对自己的部门无所不知，但是从来没人让他们想过那一亩责任田以外的事。我来惠普刚刚两个月，就见到这些经理人的视野之狭窄，可是他们却不自知。因此，我的第二个目标是让他们看到整个公司，他们各自的部门都是公司的组成部分，我们可以一起探讨整个惠普的产品、计划和投资方案。这在公司创建以来60年的历史上从来都没做过。
我在会议开始时宣布，在接下来的3个月内，所有的主管将不再负责目前的工作。我不告诉他们接下来的工作是什么，我们要一起决定工作分配，但我能保证他们的工作职责将会发生改变。我要向他们讲述当前的实际情况，在这种情形下改组势在必行，原因在于他们的工作环境也要改变，我需要他们用新的视角来发现公司中的新事物。如果这些主管还是抱着过去不放，守着那亩责任田不让，我们就永远找不到共同的立场。他们需要用全局的视野来考虑整个公司，而不只是为当前的工作所拖累。如果大家能够感同身受，那么会议的效果是最好的。如果大家能一起发现新东西，就能取得最大的进步。
我们一起回顾了公司的产品，结果大家清楚地看到，我们的机遇是巨大的。我们有着强大的能力和深厚的基础，可是我们利用得完全不够。惠普是围绕产品构建的，这在过去是管用的，但是现在这样做却在加重内耗和重复生产，而且让客户感到难以亲近。例如惠普的激光打印业务部和喷墨打印业务部是相互独立的，每个部门的工程师都有独立的工作平台，所以几乎同样的工作就做了两遍，甚至重复了更多遍。尽管这些工作之间会略有不同，但这还是一种资源浪费，可这里的工程师认为使用他人的劳动不啻一种失败。所以客户会抱怨每次设计出来的产品连开关都设在不同的地方。惠普根本不重视使用已有的劳动资源。
在惠普这样一个大组织里，我们一方面在重复建设，另一方面每个人都在抱怨没有足够的资金用于开发新项目。不仅在打印机部门如此，其他部门也一样有这个瓶颈。我们在87个业务部里有无数个研发项目，有些针对的都是同样的客户群或市场，可是每个业务经理都抱怨我们投资不足。没有很好地利用既有资源就意味着浪费宝贵的资源。
惠普的打印业务在整个行业内处于领先地位，但是安东尼奥·佩里兹和卡罗琳·蒂克纳都有些沾沾自喜，他们的团队也有自满情绪，他们不再追求超越自身。打印业务不如从前那么辉煌了，但是当我问到为什么业绩会下滑的时候，得到的答案却是我们比竞争对手日子好过就不错了。
我们在使用各种资源，却无法评价这种资源利用的成效。87个业务部门都有各自的品牌、销售渠道、人力资源部、信息科技系统以及财务部。我问全公司每年在财务、信息科技系统、人力资源方面总共要花多少钱，竞争对手的表现又是如何。没有人能回答这个问题，我们甚至不知道有多少员工在领薪酬。
我们是市场上的落伍者，绝非领跑者。在UNIX电脑操作系统方面，Sun把我们打压得喘不过气来，而这本来是惠普最大也是盈利最丰厚的一块业务。在几年前，迪克·哈克伯恩和里克·贝鲁佐着力推动惠普将资源从UNIX系统转向工业标准服务器（ISS）电脑平台。后来，迪克跳槽到微软当了董事，里克最终也加入了微软的管理层，尽管他在那里待得不长。现在，我们进退维谷了，UNIX系统比Sun要逊色，工业标准服务器方面也被康柏打得落花流水。惠普原本在UNIX系统市场称雄，现在已经滑落至次席，甚至只能勉强拿个季军，落在Sun和IBM的后面，还要看别人的脸色。在工业标准服务器市场上，我们只排在了第8的尴尬位置。
锐意进取（2）
我们的个人电脑业务比不上戴尔和康柏。别人把我们当成了一家单纯的产品制造商，而IBM则被视为是提供系统服务的公司，因为我们的服务能力无法与IBM抗衡。我们唯一拿得出手的软件产品是OpenView，它很成功，也是在全公司增长速度最快的产品，但是我们必须进一步拓宽市场