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荆⒋酉掳肽昕忌怠１β砑庞肫渲蟹胶献骰锇榉直鸪钟泻献使�50％的股权。到2005年，项目的投资将达到4。5亿欧元（约合40亿元人民币）。项目中期，合资公司将创造大约3000个就业岗位。当地供应商体系正在逐步发展，第一批产品的国产化率将达到40％左右。随着产量的提高，代理商网络也在不断发展。
在沈阳，合资公司将对华晨于1999年新建工厂的主要部分进行整合，按照宝马集团国际标准把现有设施扩建为完备的宝马汽车生产设施。
双方宣布，合资公司的生产厂将设在辽宁沈阳。业务范围涵盖宝马集团汽车产品的生产、销售和售后服务。项目计划于2003年下半年开始投产，项目实施中期，宝马3系、5系的年产销量将达到3万辆。宝马表示，他们将为中国客户提供全球同一品质的高档产品。
2003年10月，华晨宝马生产出第一批宝马3系车；11月底，又与全球同步推出了全新的第5代宝马5系轿车。为了配合市场营销，宝马宣布，将2004宝马亚洲公开赛首次移师上海。
随着旗下各个品牌销量的增长，2003年宝马刷新了自己的销售记录：宝马、MINI和劳斯莱斯品牌的销售总量达到1104916辆，比2002财年1057344辆的汽车销售纪录增加了4。5％。庞克于1月5日在底特律举行的北美国际车展上说：“2003年我们圆满达到了预期，再次证明了宝马集团有达到目标的能力。”在中国大陆市场，宝马也取得了历来最好的销售业绩：2003年，共有18445辆宝马品牌汽车交付到客户手中，其中包含中国国内生产的、分别于10月中旬和11月底上市的“325I（2512辆）”和“530I（540辆）”，与去年同期相比增长了176％之多（2002年全年共售出宝马汽车6677辆），其中售出7系列轿车7109辆。由于受到欧元升值的影响，公司全年415亿欧元的收入反而比2002年有所降低。
《差距在哪里》 五2004…2005：再现辉煌
进入2004年后，面对世界汽车市场总体上的严峻形势，宝马加大了自身的研发与销售力度。宝马集团在该年计划发布的新款车型数量超过历史纪录。新产品包括BMW 6系列、BMW X3、BMW 5系列旅行车、BMW 1系列和MINI敞篷车等，其市场触角将伸向所有重要的细分市场。过去几年中投入的前期费用将在今年创造丰硕的成果。如庞克所言：“2004财年将是新款车型频频亮相的一年。以后，宝马集团将以其卓尔不凡的产品在所有相关细分市场崭露头角。〃
2004年，宝马集团汽车销量首次突破120万辆，全年共销售汽车1208732辆，比上年增加9。4％。其中宝马品牌销售1023583辆，首次超过100万辆，比上年增长了10。3％；MINI品牌销售量达到184357辆，同比增长4。5％；劳斯莱斯品牌销售量为创记录的792辆，而2003年只有300辆，新推出的“幻影”成为受欢迎的产品。
在亚洲市场取得的胜利造就了宝马的业绩：集团在亚洲全年销售汽车9。55万辆，增长2。6％，日本市场占了50％以上，在韩国、马来西亚、印尼、菲律宾、新加坡、泰国等市场都有不同程度增长，其中宝马在泰国市场的销量增加了24。5％。 庞克表示：“我们从来没有在亚洲市场上售出过这么多汽车”， “在亚洲，我们认为销量取得10％至15％的增长是可行的。”此前他也曾经向媒体表示，宝马的目标是在2008年，在亚洲每年售出15万辆宝马汽车。
但是在中国市场，宝马的情况反而比上年有所恶化：统计表明，宝马集团去年在中国的销量下滑10。2％，至24321辆，而2003年则为27084辆。特别是中国大陆市场的降幅高达15。3％，销量仅为15829辆，其中国产宝马仅销售了8661辆。但这丝毫没有影响庞克对中国市场的期望：“我们认为这个趋势只是短期的，并不会影响我们对未来的信心。宝马集团仍然视中国为一个会长期保持高于平均增长的市场，并于今后几年在豪华车市场出现显著增长。在中国的机会将巩固宝马在国际上的市场地位，今后亚洲战略的重点将继续放在中国。”
2005年1月，宝马宣布在中国地区全面实施降价，国产宝马3系和5系全线降价13％～14％，其中最高降幅达10万元。庞克表示：“中国市场有它的特殊性。”在这里，宝马不得不重视在全球市场上并非主要竞争对手的奥迪。面对奥迪的价格打压，庞克对价格一向坚挺的宝马实施降价，并重新调整了中国市场的竞争策略，以期在2005年，让宝马的销量获得显著增加。
半年后，宝马宣布，2005年前6个月 ，宝马集团汽车销量与2004年同期相比增长9。2％，达到645531辆（2004年上半年为590980辆）。这样，2005年上半年成为宝马集团历史上最成功的半年。其中，宝马集团在大中华区的销量为13852辆，同比增长3。2％。在中国大陆市场，BMW汽车的销量与2004年前半年相比增长4％，达到9427辆；在北美市场，宝马集团2005年的销量增长1。3％，达到155571辆；西欧市场增长最快，汽车交付量达390233辆，同比增长12％。
庞克对部下、对自己都要求有最佳表现。他穿梭于工厂、销售处、公司餐厅、实验室之间。在测试场地试驾下线新车，对于他，就像发现生产线问题和分析行业趋势那样轻松自如。他的管理风格可以称作是苏格拉底式的——他喜欢提出问题，引导手下部门经理进行讨论。在这样的企业文化氛围里，员工们可以不必害怕向上级提出质疑。有人说，庞克投入大量时间与同事展开讨论，然后他又让大家自主管理，这样一来，他从每个人身上得到了120％的能量。
在庞克从自己的前任米尔贝格博士手中接过接力棒，担任集团CEO时，很多人心中都闪现过这样一个疑问：庞克能够续写宝马的辉煌吗？米尔贝格是一名光环耀人的前辈：在他的带领下，宝马成功地走出了收购陆虎失败的阴影，短短两年内汽车新品层出不穷，MINI、新型宝马7系轿车大受好评，更重要的是，在2001年低迷的车市中，宝马一枝独秀。但经过3年的时间之后，庞克用自己的业绩向世人证明：宝马的庞克时代，也必将和它的上一个时代同样优秀，同样辉煌。
《差距在哪里》 五扭亏为盈的高手：泰斯库
我更喜欢别人叫我“农夫”。我喜欢帮助那些濒临绝境的企业重新洗牌，恢复生机。
在欧洲商界，“大刀迈克”是一个无人不知的名字。正是他，屡屡从危难中拯救一个又一个公司。每一次，他都在局势开始好转的时候离开，然后来到另一个处于危机中的地方。似乎只要有他的存在，便没有无法挽回的局面，他总能在一大堆麻烦中寻找到能够翻身的商机。因此，他被人们称为“欧洲商业世界最著名的扭亏为盈高手”。
“大刀迈克”
迈克尔·泰斯库于1943年出生于瑞典的赫尔辛堡，毕业于瑞典隆德技术学院，获理学硕士学位。
毕业后的泰斯库靠销售饰针挣得了自己的第一枚克朗，此后，他的人生便始终和销售行业紧密连在一起。1975年，泰斯库进入瑞典的大型跨国工业集团——主营建筑及采矿设备的阿特拉斯·科普柯公司任职，并在这里一干就是22年。在离任时，他已经是该公司的CEO。在20世纪90年代初的萧条时期，阿特拉斯·科普柯公司失去了1/4的销量，但泰斯库仍保持着公司的赢利。“他使公司赢利的数额超过了任何人的期望值”。因为这一成就，泰斯库被英国的《金融时报》授予银质奖章。
1997年，泰斯库离开了阿特拉斯，进入经营状态不佳的伊莱克斯集团任CEO兼总裁。针对这家全球最大的家具厂商机构繁冗、业务庞杂的情况，泰斯库在上任的第一天便宣称要砍掉23家工厂和50个库房，并裁去1。2万名员工。在接下来的几年时间里，为了让伊莱克斯公司专注于核心产业，他又出售了总额达210亿美元的非核心资产。“那时，重组是我每日生活中的一部分，如果你每天不做这项工作，那么烂摊子就会越堆越高。”大刀阔斧、雷厉风行的作为让泰斯库闻名遐迩，“大刀迈克”的名声传遍了世界，他也成为欧洲推行企业改革的最强有力的支持者。因对瑞典工商业的杰出贡献，2000年6月他被瑞典国王授予国王荣誉奖章。经过五年的努力，在泰斯库离开的时候，伊莱克斯已经顺利地重新回到了盈利的轨道。2002年起，泰斯库不再担任伊莱克斯CEO，转而担任爱立信集团公司董�