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生命换来的。如果我想达到我自己设 定的目标，我就不得不每天为之奋斗，费尽心思，坚持不懈。我想戴维·格 拉斯评介我的话是对的：每天起床开始我就想着要去改进一些东西。查利 ·鲍 姆说得也对，我一直被一种追求卓越的念头所驱使。但在更广泛的意义上— —生命和死亡的意义——我是否作了正确的选择？ 对此思考了很久之后，我可以诚实地说，如果能从头来过，我还会做出 同样的选择。牧师安抚我们的心灵，医生医治我们的疾病，教师启迪我们的 智慧。每个人都要扮演自己的角色。事实上，我确信唯一可以改善人们生活 质量的办法，就是以正确和道德的方式来发展我们称之为 “自由企业”的机 制，它对大萧条时期成长起来的我们这代人来说是真实可信的。而且我也确 信没有几家公司能像沃马特一样。我们提高了我们顾客的生活水平，为他们
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节约数以亿计的美元，我们也改善了我们员工的生活水平。而这两大团体中 的许多人又投资于我们的股票并年年获利。 我们开始时，仅仅是为了营利。我们的经营策略是以尽可能低的价格出 售质量最高的商品，吸引顾客上门。它确实有效，而我们中有些人一开始就 相信此策略，并且投下资本，后来就发了财。 显然，并不是在沃马特公司工作的每个人都发了财。但这些年来有许多 同仁购买了他们自己的第一辆汽车，购买了自己的第一幢住房，有些员工退 休后获得了百万美元的利润分享。与绝大多数的公司相比，我们在更大程度 上帮助了我们的员工，这归功于你可能称为 “升华了的个人利益”。出于对 “个人利益”的考虑，我们从一开始就看到了让员工分享利润对于公司的价 值。 同样，我想我们公司的这些员工，如果相信我们的理想和目标并身体力 行，他们会从整个经历中得到一些精神上而非宗教意义上的满足。他们学会 了站直身子，正视客户并和他们交谈，培养良好的自我感觉，一旦他们开始 赢得自信就没有理由阻止他们改善自我。他们中的很多人决定去读大学，或 经营一家商店，或者学点想学的东西并开办自己的事业，或者去做一项引以 自豪的工作。沃马特公司填满了他们的钱包，也树立了他们的自尊。当然会 有一些工会的人或者中间商不同意我的观点，但我相信倘若沃马特公司不存 在，数以百万的人不会过得像今天这么富足。因此我对自己的选择十分自豪， 对于如何度过此生的抉择感到很满足。 我确信一件事情，那就是我们的确改变了这个国家的零售业。我这里说 的我们，不仅是指沃马特公司。在本书的开始，我就提到过一些同行，像索 尔·普赖斯、哈里·坎宁安和约翰·盖塞，他们同样作出了许多贡献。零售 业的整个经营哲学由于优秀的折价零售商的产生而得以彻底改变，而我认为 这些折价零售商中我们是最优秀的。差不多从一开始，我们的目标就是薄利 多销，充分利用我们自己的力量，同供应商打交道，以便让他们为顾客提供 最好质量的商品。本行业现在还有许多人仍然在设法提高商品的售价，而实 际他们是走错了路。我要告诉你这点：那些公司如果不为顾客着想，一切不 从顾客的利益出发，那么他们早晚会在激烈的竞争中受到重创。而那些过于 贪婪的家伙注定会被淘汰。 那些在沃马特公司所学到的教训，不仅可以用在零售业，而且也适用于 许多其他行业。你可以学到的第一件事是：自由企业是我们这个社会进步的 动力，没有什么能与以市场经济为基础的一个自由社会相比较。没有东西可 以动摇这一制度，除非领导和管理层变得自私和懒惰。在未来，自由企业制 度将会运作得更为完美，这意味着大家都可从中获益，包括工人、股东、公 众，当然还有管理者，但其条件是管理阶层必须有一种公仆式的领导作风。 现在，我认为不容置疑地存在这样一个事实，美国的领导管理层过于先 己后人。日本人在这点上是对的：在分配格局过于一边倒的情况下，是不可 能建立团结精神的。整块蛋糕，管理者分得过多，而工人甚少。每个人都知 道，有些收入高得太离谱。很明显，如果把经理们的收入和公司经营状况或 者给股东们的投资回报，或者与一些能反映他们工作成就的衡量指标挂起钩 来，企业就会运作得更好。应该制定一个公式，根据各自的贡献和风险，公 平地分配利润给工人、股东和管理者。在沃马特公司，我们支付给管理者的 薪水比一般企业水平低，有时可能显得过低。但我们经常给他们奖励公司的
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股票红利和其他与企业经营密切相关的东西。公司发达了，他们也富了，这 绝不是巧合。 我相信我们认识事物的方法是对头的，而且还可以延续下去，直到下一 个世纪。世界范围内的做生意方法都在改变，而这些变化恰恰反映出我们感 到自豪的沃马特经营模式。在全球经济中，成功的经营都在做着沃马特公司 努力所做的事情：即赋予那些第一线工作的雇员，那些每天和顾客打交道的 人以更多的决策责任。良好的管理首先应该倾听第一线员工们的声音，汇总 他们的建议并把它们分解到各执行部门。这是那些成功企业正在做的事情， 比如 3M 公司、惠普公司和通用电气公司以及沃马特公司。你只要去倾听和 寻找，优秀的点子无处不在。你不可能知道谁将会有一个好主意。 我们可以用零售业的这种方法去改变整个世界。我们能比日本人干得更 出色，因为我们更具革新与创造精神。我们可以同盂加拉或其他地方的廉价 劳动力相竞争，因为我们拥有高技术，可以提供更高效率的机器设备。我们 可以超越传统的竞争对手关系，并与我们的供应商和雇员建立一种共同致胜 的合作关系，这能使我们将更多的精力与才华集中于重要的事情，以满足顾 客们的要求。但这一切都需要去克服人类天性中最顽强的阻力：即对变革的 抵制。为了在这个世界中获得成功，你不得不时刻进行变革。 让我们看看发生在美国汽车业的情况吧，他们正试图不公正地以牙还牙 ——用日本人对付我们的贸易保护法还击他们。我们的汽车业与日本并不是 在同等水平上竞争。但我觉得我们不应该使用贸易保护，因为这并不能真正 解决问题，不管我们愿意承认与否，我们产品的质量无法与日本人的相竞争。 这对管理层是一个巨大的挑战，美国汽车业应该做的是先须和他们的员工建 立合伙关系。 我知道汽车业所面临的问题要比我们从事的行业多得多。确实，美国的 汽车工人每小时得支付 22美元，而日本工人则为 16美元，墨西哥工人则更 少，我并不是说我能够解决所有这些问题，但我乐意去尝试接管一家有工会 组织的企业，并向员工们推销一种建立全球性竞争的观点——无论是在汽车 业、钢铁业，还是电子行业。我将乐意有机会看到他们是如何得到激励而形 成一个团队，分享公司的成功，而同时工会仍然存在。这需要许多说服工作 才能促成，但我保证，只要有人肯坚持贯彻就一定能成功。如果美国的管理 层想要对工人们说， “我们是站在一起的，”那么他们就首先得停止许多愚 蠢的事情，比如每年支付给自己三、四百万美元红利，坐着高级豪华汽车和 公司的喷气飞机到处兜风，好像他们高人一等。 我不是说，每家公司都应该像沃马特那样小家子气。并非每个人都要像 折价零售业一样，尽可能为顾客省下每一块美元。但我怀疑很多公司不会这 样做。当我出差坐二等舱时，许多人认为我的举动简直疯了，或许我做得是 有点过分，但我觉得，作为一个领导应该以身作则。如果我坐头等舱，而要 求别人坐二等舱，这就很不公正。当你这么做时，抵触情绪就会产生，而整 个团队精神就会出现裂缝。 不过现在我应该忘记过去所有的一切，想一想沃马特这份遗产的未来将 会如何。我相信，随着沃马特公司的奋斗和成长，它将不会辜负人们曾寄予 的期望：美国欧扎克高原上的灯塔。我唯一希望，我们能在比我们家乡更广 泛的地域传播沃马特式的思想，因为我们现在已经是全国性的公司。为了保 持沃马特公司在公众心目中的地位，我们必须研究回馈公众的更多途