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理铺展下，百亿计划轰轰烈烈地开始了。
3．三张王牌：品牌、资产与营销
我们不能否认，胸有成竹的史玉柱，在做三年规划的时候，的确有过深思熟虑的过程。因为那时的史玉柱手握三张制胜的王牌：品牌、资产和营销。
提起巨人，无人不晓，这就是品牌的力量。品牌看似无形，却能转换出数亿的财富资源。1994年，巨人品牌的评估价值为1亿元，而之后随着史玉柱的大宣传投入，在无形之中滚雪球般地将巨人的品牌价值进行了增值与升级，其价值不可估量。而据史玉柱的乐观估计，媒体的推波助澜和巨额的的广告投入将使得巨人的品牌达到10亿。由此可见，巨人品牌，这张化无形为有形的资本，必将为其带来不可估量的增值效应。此为史玉柱的第一张王牌。
其二，便是巨人大厦，这座宏伟而浩大的建筑。光是作为巨人的固定资产，12亿的投入便绝非一般人所能望其项背。巨人大厦的封顶时间为1997年，这也是巨人三年规划的完成时间。这种会师安排是史玉柱一手策划的。在他看来，待到大厦完全建设落成时，市值将至少翻两番。
至于第三张王牌，毫无疑问的便是史玉柱的拿手绝技——营销了。作为企业发展，资本－产品－营销，任何一样都不可或缺，而史玉柱更可谓是集天下之大利于一身，好不风光自在！
在三张王牌的数字运作的前提下，史玉柱还精心对“百亿计划”的布局进行了全面而周到的设计：无形资产和有形资产将占据产值的二分之一强，余下的部分则由第三张牌来全权掌控。当然，史玉柱也并未忽略计划中的生产部分，他将生产产值同样地计入了其中。因为生产绝对是最能体现工业产值的唯一数据。尽管巨人的产品生产采取了委托加工的形式，但投资之大，人员之多，规模和效益也自然而然地会令人十分瞩目。
第二节 乐极生悲（1）
古人云，“知迂直之计者胜。”中国古代哲学中的辨证思维和因果论的确为史玉柱的乐极生悲标上了极好的注脚。
三大战役的草草落败、秋季战役的无疾而终以及巨不肥战役的全线崩溃令史玉柱这个时代英雄的末途充满了无限悲壮的浓烈色彩。
1．辉煌不再：秋季战役黯然落幕
尽管广告攻势在一波三折中最终为巨人带来了可观的收益，但对于巨额的广告投入成本，则显得心有余而力不足。这一行动所导致的败局，曾令巨人集团一度处于危机之中，成为许多记者和媒体仅能用“滑铁卢”这三个字眼形象概括的巨人事件。
如果说曾经的辉煌是伴随着一路的大胜和一路的小败，那么当史玉柱认识到大胜只是海市蜃楼的憧憬，巨人早已辉煌不再之后，史玉柱有些不情愿承认三大战役的终局了，他依然坚信着百亿计划，依然满怀希望。可以说，这种不服输的史玉柱在某种程度上造就了他坚忍不拔、一心救亡图存的意志力。所以，史玉柱非同一般地能在任何一次败局中找寻希望、找寻解决问题的方法。尽管从某种意义上讲，史玉柱曾经真正地倒下过，但他的每一次崛起却是不言自明的一种胜利，无论是精神的，还是物质的。在这一点上，我们不由得对这位伟大的梦想家肃然起敬。
然而，商场如战场，商场的竞争机制决定了它终究不会是梦想者的天堂。多元化的快速发展使得巨人集团自身的弊端一下于暴露无遗。1995年7月11日，史玉柱在提出第二次创业的一年后，不得不再次宣布进行整顿，在集团内部进行了一次干部大换血。8月，集团向各大销售区派驻财务和监察审计总监，财务总路和监察审计总监直接对总部负责，同时，两者又各自独立，相互监控。但是，整顿并没有从根本上扭转局面。1995年9月，巨人的发展形势急转直下，步入低潮。尽管三大战役并未达到计划目标，但从史玉柱对他的“百亿计划”满怀信心便可看出他的执着。然而，史玉柱并非一个盲目者，他其实已经意识到三大战役的失败，所以才有了随后的秋季战役。
那时的保健品市场并非巨人一家独大，号称每月10亿元回款的后起之秀三株集团让史玉柱觉察到保健品市场的无法想象的巨大空间，也因此他认为“百亿计划”没有达到理想的目标全然不是计划的失误，而是巨人自身的能力未到火候。所以，对于三株奇迹，史玉柱看在眼里，记在心中。
三株口服液是济南三株药业有限公司的起家产品，也是迄今为止的看家产品。当初一万元买来的转让配方，如今已创造了上百亿元的销售收入。在三株进入市场的前前后后，与三株相类似的保健药品比较知名的就有十多个品牌，但没有一个产品像三株口服液一样在短短几年内创造出不可思议的销售奇迹。1994年三株口服液实现规模生产，销售收入首次超亿元。1995年销售收入33。5亿元。1996年销售收入80。6亿元。1997年三株的目标是保2O0亿，争26O亿，冲刺300亿。
分析三株的成功经验，不难发现，主要在以下的三个方面，使得其创造性的工作成就了三株的奇迹：
首先，在除西藏以外的大陆地区，三株构建了不仅是象征性覆盖全国的销售网络，在一个城市或乡村，三株的宣传品基本上进入了每一个家庭，总人口的覆盖率能保持在96％以上。三株的销售人员并不是单纯的产品搬运、押送人员，将产品移交到经销商，然后再催款。三株的营销网络本身就有销售功能，同时，还具有明确的宣传广告功能。三株公司最基层的组织——工作站，实际就是一个宣传站，主要任务就是派送报纸并负责报纸的有效覆盖率。
第二，三株营销网络的稳定让其他民营企业家眼红，三株虽不能制止人员的流动，但人员流动绝对不会对三株产生伤害。在三株公司，即使较高层次的人员离去，也不会危及三株的元气。这一方面是因为三株储备着一批经理人员，随时可以派往各基层单位；同时，三株正处在飞速膨胀期，在三株公司内部晋升之路较为畅通，也比较明确，进入三株公司后业绩突出者二、三年就能进人中级领导层。更主要的是，三株公司建立起了较为完善的制约、监督机制，不仅有正常、明确的评价、考核制度，财务监督机制，还通过设立检查大队这一特殊的机构，使各级负责人在使用委让权力的同时受到严密的监控，从而杜绝了民营企业通常存有的内部混乱局面。
第三，广告宣传对三株口服液这样的保健品销售来讲起着至关重要的影响作用。三株公司在赋予营销队伍宣传功能的同时，创造性地选择了几种特别有效的广告形式，这些广告形式虽然费事但投入费用低，更重要的是对绝大多数家庭都能产生切实有效的影响力，义诊、报纸投递、电视专题片被三株人看作三大广告法宝。这三种广告形式虽然不是三株首创，但确实被三株人发挥得淋漓尽致、登峰造极，令众多模仿厂家望洋兴叹。
史玉柱看到了三株的成功经验，忙于亡羊补牢的他试图用三株的业绩来激发巨人的斗志。史玉柱不惜重金地请来三株营销人员口授成功经验，并对加盟巨人的三株人员委以重任，发动了巨人史上的第二次战役，这次为期三个月的战役由于发生在秋天，被史玉柱命名为“秋季战役”。史玉柱十分专注于毛泽东的军事思想，他的许多营销思维和战略制定承袭了这一思想，甚至史玉柱本人对军事的狂热到了任何一次战略决策都需用军事名称来命名的程度，他希望用战役命名来提升士气。
参照三株模式，秋季战役主要以发送报纸等宣传工作为重心。巨人集团花费巨资购买了一家全国性报纸的报头，组织了巨人保健品专刊，并印制了数量巨大的5000万份，分别投递到广州、济南、上海、天津和福州等大城市。这一次的行动无疑成为史上的罕见。此外，巨人集团还在销售终端大做文章，大规模地在零售地张贴海报、悬挂彩旗、并开展一系列的促销活动，借以营造活跃的销售氛围。甚至有分公司竟雇人将海报贴进了居民楼。不幸地是，时值全国爱国卫生运动开展期间，巨人贴在楼道的宣传海报再次成为“打击”对象。更为凑巧的是，竟有巨人海报贴到了工商局长的家门口，被触怒的这位局长竟亲临珠海整治。
尽管史玉柱笃信三株的经验定能救活巨人，然而巨人却并未如想象中那样重归良性发展轨迹。市场依旧不见起色，而回