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我注意到竞争的激烈程度、全球的沟通、面对现实和认知世界的程度，在1997年12月已经相当深入，超过十年以前，更不用说15年前了—那时形式化的东西还是很重要的。今天形式化已不被接受了。全球竞争不接受形式化。形式化意味着某人对公司已没有强烈的兴趣—在许多会议上的表现就是，不停地发表演说，对工作心不在焉，把当了董事长作为事业的终点而非起点。
瞧，我的事业明年一月又会重新刚刚开始，以往我做的已没有任何意义了，这只是开始。
杰克·韦尔奇就怎样管理或者，更确切点儿说，是怎样不去管理向美国企业经营者们展示了一个全新的见40@解。他坚持认为管理越少越好。韦尔奇为大型企业的管理开创了一个全新的风格。当然，“管理越少越好”的观念是一个似非而是的隽语。没人比通用首席执行官更加了解其中的涵义。然而，杰克·韦尔奇从不认为管理者可以放任自由而不进行管理。他对于管理的真实看法是：不要陷入过度管理之中。通过构造一幅前景去管理—然后确信你的员工围绕那幅前景去努力工作。这就是管理的全部。毕竟，经营并不真的复杂。
因此去领导，不要去管理—并且别忘记让开道路。
培养与你构想一致的管理者“我们寻找的……是领导者……他能够激发活力、调动情绪和有效控制，而不是使人沮丧、让人颓废和硬性控制。”
◆培养与你构想一致的管理者既然杰克·韦尔奇极少聘用那些专制的经理，因为他们过度地管理、过度地指导、过度地监督，那么他真正喜欢哪种管理人才呢？
首先，他们应该充满活力。其次，他们应该有能力去发展和实现一个构想—而不仅仅是喋喋不休地谈论那些构想。此外，也许是最重要的，他们必须知道怎样传播激情，使之像野火般点燃整个公司。
让员工们热衷于他们的工作—这是成为一个优秀企业领导人的关键。激发热情的方式，韦尔奇说，是允许员工们有更大的自由和更多的责任。
1987年韦尔奇安排了一次与某个部门主管的会面。
该部门的确盈利，但却没有创下任何新纪录。韦尔奇有一种很强烈的感觉，觉得它本应该做得更好。他希望此次会面将使局面有所改观。
但是韦尔奇的规劝对那位主管不起作用。他完全不领会韦尔奇想要什么。“嗯……”他争辩，“看看我的利润，看看我的投资回报，看看我所做的一切，看看我雇佣的全体员工。究竟你还要我做什么？”
“我不知道，”韦尔奇十分坦诚地告诉他，“我只是觉得你的部门可以做得更好。”韦尔奇希望那个人提出一些远景构想，在他的工作中释放出热情并且重新激发出他的员工们的活力。最后，韦尔奇给这位困惑不解的经理提了一个建议。
“我想要你做的是休假一个月，出去走走。当你回来时，你要像刚分派到那个事业部那样做事，而不是已经经营了四年。以全新的身心加入进来，检阅你的44@整个部门工作，并且开始从不同的角度和方式考虑每一件事。”
那个人依然不明就里。他没有理解韦尔奇是要他重新修订他的工作日程表，重新审视他的业务发展计划，从一个崭新的视角来看待事情。通用电气公司的首席执行官认为这些要求对那位经理并不苛刻，但这位基层主管对此毫无头绪。他不明白韦尔奇强调的重点是他应该对他的工作更有激情，他应该想办法激发他的部属。
六个月后，那位主管不再为通用工作。
加入团队就杰克·韦尔奇的看法而言，中层管理者必须成为团队的成员和教练。他们必须提供更多的帮助而不是控制。他们应该有能力去激发和称赞他的部下并且懂得何时去赞扬与祝贺。经理们应该是催人奋进、而不是令人泄气的人。韦尔奇提出一个假想的事例，假设有一个多功能企业，有工程部、市场部、生产部三个业务部门。
该企业拥有有史以来最优秀的生产部主管—他使生产部有最佳的人员，生产出高质量的商品。
但是此人从不与工程部和市场部的人员交谈，他不愿与别人分享自己的构想，并且不愿意与他人无拘无束地交流。过去我们通常会给予丰厚的奖金来酬谢这一类型的人给企业带来的好业绩，但现在我们准备换掉他，取而代之的是并不如前者杰出却是一个优秀的团队成员，并且他可以提升整个团队的业绩。
◆培养与你构想一致的管理者也许前任主管投入于100％甚至120％的精力，但是由于他不与队友们交谈，不与他们交流思想，结果整个团队的运营效率只达到65％。然而新主管却将团队的效率提升到90％至100％。这是个创举。
1993年，韦尔奇开始公开谈论关于采取措施抵制那些不能融入团队的管理者。他承认要想改变通用管理者们的思维和行为方式不那么容易。他在公司年报中强调，倾向于控制和指挥方式的力量很强大，并且得到通用世纪之久的旧传统的支持，衡量个人价值的标准取决于雇佣人数的多少以及是否是一个管理者：
我们今天在通用寻找的是这样的领导者：不论在哪一个级别上，他们能够激发活力、催人奋进同时有控制大局的能力，而不是那种使人懈怠、失望，只会控制人的……我们公司所需要的是那些不愿意花费时间周旋于管理层内部或者成年累月处于专制独裁者支配之下的人，他们希望有机会做决策，尝试新东西，能够在他们的精神上和物质上都有所回报。
在某些尴尬的情况下，这意味着公司与某些极具影响力的人物分道扬镳—如候选人海斯曼·特罗菲，他用美国橄榄球式的表达方式—不会配合别人，没有团队意识。他们对团体的离心作用大于他们个人才能所带来的益处……直言不讳地说，与通用断绝关系有两种最快的方法：第一是违反道德原则，第二是作一个控制欲强的、保守的、暴虐的管理者，不愿改变，削弱和压制别人，而不是激发和挖掘他们的活力和创造力。
46@管理者的类型在描述通用的四种管理者类型并评估哪一种将最终获得成功时，杰克·韦尔奇肯定地认为在通用电气公司能够保持持久生命力的唯一方法就是成为团队的一员，并将自己融入公司的价值观和文化中去。
第一种类型，实现职责—无论在财务还是其他方面—接受通用的价值观。韦尔奇喜欢这种领导者而且确信他们将留下来。对他们的未来很容易判断：“继续前进和上升。”
第二种类型不能实现职责（见“带来良好的平衡表”）并且不接受通用的价值观。他们不是杰克·韦尔奇型的领导者。他们将被拒之门外：“不令人愉快的但同样简单。”
第三种类型没能实现职责但是接受公司的价值观。
尽管许多企业领导者会觉得这种人实在难以接受，韦尔奇认为这种类型并不是那么难以原谅。他更为关注的不是一位经理能否实现计划指标，而是他有没有忠于公司的价值观—并且提供每一次机会给这类人以助他们取得成功。“他们通常会抓住第二次机会，尤其是在不同的环境里。”
第四种类型实现职责但是不赞同通用的价值观。这种人给董事长造成极大的困惑：“他们是最难对付的。”
到90年代后期，韦尔奇已不怎么提及对管理者的这四种划分，而经常谈到的是那些管理者们在通用能否表现良好。如果不附加任何限制条件，每一种类型的命运是清楚的：类型A将被留用并提升；类型B将受到栽培◆培养与你构想一致的管理者以求提高；类型C将被开除。
在1997年1月的业务经理会议上，有公司内部500位高级经理出席，韦尔奇提出了一个发自内心的请求，力劝他的同事保持类型A的表现，作一个团队成员并且赞同公司的价值观。他同样迫切地恳求大家摒弃类型C的行为—不接受公司的价值观念体系、无所事事地呆在通用。至于类型B，他希望他们保持原有的生产效率并继续增长：
你们做了太多工作以便促使C型转变为B型，但这是徒劳的。把C型人员放在B类公司或C类公司，他们可能做得很好……但我们是一个A类型的公司。我们只需要A型选手。我们可以获得我们所需要的任何人。小心关照你的最佳人员，给他们以回报，提携他们，向他们支付合理的薪金，给他们足够的权力。不要把所有时间都花费在试图使C类人转变为B类人员的工作计�