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到了1981年夏天，美国已到了衰退的边缘。
为了迎接全球竞争的挑战，美国必须变得更富高效、◆接受变革，不要惧怕进取之心。然而大多数美国公司的出口能力十分有限，80％的出口额仅是由美国1％的公司创造的。
何不坚持自己的立场？
杰克·韦尔奇可以这样做。
他可以冒险下注，认为通用—这家有着115年悠久历史的明星企业，无论市场环境多么飘摇不定，都可以继续保持它的老牌产品的销量。
他本可以这样认为，像通用电气公司这样强大的公司是经得起经济起伏的考验的。
但是韦尔奇对形势了解得更充分，更透彻，而且无视事实不是他的本性。
通用的主管们嘲笑韦尔奇，他们坚持认为没有必要改变什么。通用的员工们怀着不以为然、不信任、有时甚至十分惧怕的心理看待韦尔奇。为什么擅自改变一件美好的事物？怎能轻举妄动？东西没有损坏，谈何修理？毕竟，通用电气公司经营得很好，它已创造出巨大的销量和利润。
然而，韦尔奇听从自己强烈的直觉：
我可以感觉到通用的许多经营活动开始变得……疲惫。美国机构是实行内部高度集权管理的，这符合当时的形势，但时代在飞速运转，变化正以企业难以反应的速度发生着。
韦尔奇新策略的基本内容是淘汰一些过时业务，只保留那些在其市场上占据统治地位的业务。从现在开始，每个通用事业部都必须占领市场第一或第二的地位，一28@旦公司不能使这些业务迅速转败为胜，就只能将其关闭或出售。
新政策使通用得以在整个80年代以及90年代初期持续不断地发展进步。还有许多其他的变革，他们标志关韦尔奇改善公司形象的措施开始实施。
收购策略是正确的通用在传统上主张培育自己的业务分支而不愿从外部收购。而在80年代中期，韦尔奇迈出了引人注目的一步，破坏了这由来已久的传统。
1985年12月12日，通用电气公司以62。8亿美元收购了通讯业巨人RCA，包括NBC电视网，NBC对于来说，其地位恰似镶在王冠上的一颗珍珠。那时候通用电气公司是全美第九大工业公司，而RCA在全国服务业公司中位居第二。
强强联合，通用和RCA组成了一个销售额高达亿美元的新的超级企业，列居《财富》500强的第七位。
通用的领导艺术发展研究机构—克顿维尔（Crotonville）学院当时的主管詹姆斯·伯格曼，称购并是杰克·韦尔奇迈出的最为反传统的一步。韦尔奇认为那是对他的恭维。他力求发展为通用电气公司带来高速成长性的业务，他愿意力排众议、义无反顾地全力以赴。
只要收购外部的业务机构有益于公司，他就会坚持。
继通用－RCA合并之后，通用电气公司期望从服务业和科技产业获得80％的收入，以便实现韦尔奇在80年代早期提出的目标之一。
◆接受变革，不要惧怕两年后的1987年，韦尔奇这个善于驾驭变革的人，采取了另一项反传统措施：放弃通用最珍爱的业务之一，同时收购了医用诊断领域的一家公司。
一段时间以来，全美电视机和录像设备的最大制造商—通用的家用电器分部，一度陷入困境。韦尔奇明白，要想使这种当时列全球第四位的业务成为第一，那将是“完全不可能的”。通用不得不放弃家电制造，而将它的资源用于支持具备成为市场领导者潜力的事业。
因此，1987年6月，通用将该分部转让给最大的电器公司托玛斯公司（ThomsonS。A。）。作为交换，通用获得了Thomson…CGR医用成像设备制造分部，这个分部每年在欧洲出售近7。5亿美元的X－光设备以及其他医疗诊断机器。这给通用提供了进入欧洲医疗诊断市场的捷径。
媒体猛烈地抨击韦尔奇，因为他出售了一家像苹果派、棒球一样堪称美国典型象征的事业部，而且他出售了制造行业众多的就业机会。韦尔奇认为这些批评没有意义，通用只是不得不变革。要想打败对手，就不得不努力争取在其业务领域市场占据领先地位。
两年之后的1989年，这位董事长又一次发动变革；重新审视通用对待员工的态度。目睹了80年代的大裁员，许多员工对此至今仍记忆犹新，对自己的工作及未来感到惴惴不安，他们迫切需要找回自信。韦尔奇带给他们的正是他们所需要的。
直至1989年，韦尔奇及其同仁都不相信可以从雇员们那里学到很多东西，而是认为工人们像雄蜂一样，只会执行经理们的决定的，他们没有创造力。无论如何，30@他们只是工人，而不是经理。
但是终于，董事长开始意识到通用员工们才是富于想像力的新办法不可或缺的、永不枯竭的的源泉。允许他们参与公司的日常工作可以改善经营并极大地提高劳动生产率。这种方法有一个更为突出的好处：它使工人们—这些公司大裁员行动中的幸存者们，对他们的工作更安心。
利用员工的智力，这对杰克·韦尔奇和通用电气公司来说是一个重大的改变。
韦尔奇开始实施他的倾力解决方案，这是专为利用员工智力而设计的，以便有效地将思考与辩论的层次扩大到公司的每一个角落。结果，通用成为第一家在如此大规模的基础上实现这种方案的公司。
变革的内在动力变革是有效的—无论是要把通用塑造成为市场领导者，以便给通用家族增添高利润、高产量的新业务，还是意在开发利用员工们的智慧。
韦尔奇知道那是有效的，因为通用的人员在增加。
他知道变革奏效了，因为到90年代中期，通用已成为全国最强大的公司和按市场资本总额计算的全球最有价值的公司。即使这般成功也没能使韦尔奇停止继续变革的探索。
1995年，他采取了一次冒险的新行动，发动了一场全公司范围内旨在提升通用电气公司产品和工序的品质的行动。
◆接受变革，不要惧怕行动是冒险性的，因为其本身等于默认了通用的产品和工序的确亟待提高。
又一次—韦尔奇面对现实—挺身变革。
他本来应该是拒绝变革的。不管怎样，如他所说：
“今天的通用是一家品牌公司，它一直是一家品牌公司。”
那么为什么不维持原貌？韦尔奇的回答是什么？
我们想要的更多。我们想改变目前的竞争局面，将产品质量提高到一个全新的层次，而不是仅仅好于我们的对手。我们想使我们的产品在客户眼中是绝对独特的、绝对珍贵的、对他们的成功是绝对重要的，我们的产品是他们唯一划算的选择。
变革：可能看上去很简单。老板作出决定，然后员工们照此改变调整他们的行为方式。但实际上却不那么容易。抛弃旧习气，接受新东西，这对于任何生意人来说恰恰是最困难的事。杰克·韦尔奇完全清楚变革的难度，但他并不退缩，因为他要以变革为契机，将通用转变成为他心目中的永葆竞争实力的企业。只有通过变革—巨大的变革—通用才能取胜，杰克·韦尔奇坚信会成功。他喜爱获胜者的行事方式，象约翰·韦恩那样面对敌人敢于较量。他知道获胜者之所以能赢就因为他们从不退缩。
他为不敢面对现实的胆小鬼感到遗憾。
而他要成为胜利者，而胜利者是不惧怕变革的。
要领导，而不是管理“无能的管理者是企业的杀手，而且是职业杀手。”
◆要领导，而不是管理很久以来，美国企业界存在着一种传统认识，那就是管理者只要能监督部下工作就行了。
监视。
监管。
监控。
由低层和高层经理们组成的整个公司管理层只是互相交谈，互相发出便函。到处举办高层会议。确信基层的工作—工厂里和其他地方—运行正常。
那就是经理们应该做的一切。
不是激励。不是给基层经理们提供自己做决策的机会。不是直接接触那些真正生产出公司的产品的人们。
谁能提出疑义呢？美国的公司的表现很好—至少表面上看起来如此。
但是杰克·韦尔奇鄙视这些官僚管理者。他认为他们是历史遗老。杰克·韦尔奇憎恶陈旧的历史。
什么是管理一家大型公司的正确方法呢？更确切点儿说，对于通用电气这样多元化公司，如何去管理众多的事业部和成千上万的员工？怎样有效地管理那些员工们，使他们达到尽可能高的生产率？应该事事过问还是下放