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◆寻求量的突破经营思想在NBC电视网遇到了最大的挑战。
通用拥有自己的商业文化，NBC也是这样。这两大巨人之间形成的公司文化之争，可能会是两败俱伤、经久不息的。谁会获胜呢？
韦尔奇想让NBC接受现在是困难时期的事实。花钱没有节制的电视网不能再没有预算约束地经营了。他可不想让它成为他的滑铁卢。事情的关键是：允许花多少钱。
多年来，三大电视网经营中从来不考虑成本。但当韦尔奇80年代中期接手后，他要NBC象他的飞机发动机事业部或照明事业部一样：
*盈利*节约费用*融入通用文化郁郁寡欢的电视网的员工们可不急于面对现实。
他们担心令人仰慕的孔雀电视网，会变成通用这个机器上的另一个小齿轮。
通用早期的一个决定似乎验证了他们这个最大的担心。韦尔奇宣布他要把洛克菲勒中心30层的美国广播公司大厦的标识改成通用大厦。NBC的雇员们惊呆了。
电视网的雇员们才不会让韦尔奇任命的NBC新任首席执行官鲍伯·赖特（BobWright）舒服呢。
他是通用的人，还是韦尔奇的好朋友。在赖特出去作了几年律师后，韦尔奇在70年代初就把他招回了通用。
赖特曾在通用的塑胶和家庭用品两个事业部做过，但在80年代初他又调到亚特兰大的考克斯电缆厂（86@Cable）任总裁。80年代中期他回到通用总部的财务部任职。
要NBC的员工面对新的现实，赖特难免遇到重重阻力。首先，他的前任干得不错，他取代的是时髦的、受人爱戴的制片人格兰特·丁克（GrantTinker）。与举止优雅、热情奔放的格兰特·丁克相比，赖特显得呆板，没有特点。最糟糕的是，他是个外来者。
NBC看来还算运作正常，继续享有多年来最好的收视率。这要归功于黄金时段策划天才布兰顿·塔蒂科夫（BrandonTartikoff）。星期二晚上《Cosby》引起的用电高峰是塔蒂科夫的创造。
NBC的雇员们认为他们需要掌声，赖特却向他们传递了一个截然相反的坏的消息。他的消息完全符合韦尔奇的哲学。收视率的确不低，可成本太高了。他告诉NBC的员工们，电视网短期看会不错，可就长期而言，会遇到问题。
让我们进军有线电视就在赖特上班的头一天，他发现：“我们应该尽快想办法开展有线业务。我们还没有进入。但它会永远存在的。我们的电视网观众会越来越少。”
但对于NBC的保守人士而言，有线电视是敌人—没有人会愿与狼共舞。尽管赖特的观点不大受欢迎。但他已经做出了决定。
遗憾的是，NBC没办法直接收购有线网。没有合适的有线网待售。因此赖特决定白手起家，这比直接收购◆寻求量的突破要难多了。
正当赖特努力拓展电视网的影响时，韦尔奇正在盘算那些巨额成本。他冥思苦想，有最高收视率的电视网为什么利润却最低。他只是不理解NBC怎么能维持那么大的费用。
NBC新闻部的预算从1983年的2。07亿美元猛增至1984年的2。83亿美元。由于在NBC新闻节目中登广告的收入永远无法弥补新闻部的支出，NBC新闻部每年亏空数百万美元。1988年，当迈克尔·加特纳（Gartner）取代劳伦斯·K。格罗斯曼（Grossman）任NBC新闻部总裁时，营业亏损1。26亿美元。
韦尔奇对格罗斯曼的态度大为恼火。当格罗斯曼告诉他因为电视网是个公共事业，NBC新闻部不应被其他通用工厂遇到的预算约束所限制时，韦尔奇大为光火。
他认为他也存在公众信任问题，他必须保证冰箱不会爆炸，飞机不会坠毁。韦尔奇的客户把他们的生命都交到他的手里。
简而言之，NBC没有理由不遵从通用面对现实的理念。
韦尔奇和赖特共同协作，很快使电视网焕然一新。
1985年，NBC利润为3。33亿美元。第二年利润增至3。5亿美元，同时收入首次突破了30亿美元，这得益于电视网最大的收视率。《今日》节目排在第一位，NBC汤姆·布罗考主持的晚间新闻也是如此。
80年代末电视网的财务状况进一步好转。NBC的利润在1987年增至4。10亿美元；1988年为5。0亿美元；88@1989年更猛增至7。5亿美元。
随着NBC进入竞争日趋激烈的90年代，竞争压力更大了，NBC发现很难保持大量观众和80年代的稳定的利润。
当广告商把视野从电视网转向其他媒体，如有线电视和直邮时，NBC的利润开始下降。在整个1990年，NBC都是第一大电视网，但到这一年夏天，它的财务状况开始恶化。NBC的收入下跌了4。6％，达到32亿美元，利润跌至4。77亿美元。
1991年，NBC的利润跌至2。09亿美元。
原因之一是：波斯湾战争使新闻成本增加。广告收入共计减少6000万美元。收视率也下降了，这使得一些人怀疑通用会在合适的价位出售NBC。
甚至鲍伯·赖特都承认电视网待价而沽。
在1990~1991电视季，NBC在收视率竞赛中成功地第六次卫冕，但这却是30年来最险的一次。而且，NBC首次不是广告商在向黄金年龄段（18岁~49岁的男女）的人群作广告时的首选电视网。NBC败给了ABC。
韦尔奇对1991年的NBC怎么看呢？他认为它是通用13个事业部中最令人兴奋的，最有趣的，而且是成本最低的，最不愿改变的一个。
我行动得太慢了那年10月份，鲍伯·赖特感到他行动得太慢了，NBC不大能应付变化的市场。“我们正处在遭淘汰的境地。”他说，“五年过去了，我仍然不能让人们相信这是◆寻求量的突破事实。我们正面临着克莱斯勒公司同样的命运。我们是媒体巨人，但我们将成为亏损大户。我们可以重组以后继续经营，但比以前的规模要小得多；我们也可以保持规模，但亏损会变得难以忍受。”
90年代初对于NBC来说是困难时期。在当了电视网的多年一号后，NBC在1992年末滑落至第三位。更糟的是，随着电视广告市场跌至20年来最糟的境地，NBC的利润在1992年滑落至2。04亿美元。
当通用鼓励它的事业部主管找到各个位置最合适的人时，赖特选择了一个报纸编辑迈克尔·加特纳（Gartner）任NBC新闻部的总裁。加特纳在NBC的工作还算顺利。尽管他通过削减成本减少了新闻部的损失，但对于他的不理智的行为的批评却一直没断，这包括把《今日节目》的联合主持人简·保雷换成了德博拉·诺维尔，以及推出了通俗电视节目《我目击了……》。
在娱乐方面，当布兰顿·塔蒂科夫1991年离开前往Paramount时，赖特把黄金时段交给了塔蒂科夫的助手，著名的节目编导沃伦·累托费尔德（Littlefield）。就在那年，流行的脱口秀主持人大卫·莱特曼（DavidLetterman）从NBC去了CBS。
杰克·韦尔奇实现了量的突破。他还有了一个和往日传统的通用业务大相径庭的新产业。把生产部门并入通用新兴的企业文化要容易得多，而要驯服NBC那帮家伙就要难多了。但什么也磨灭不了坚决出击，令竞争对手吃惊和抓住先机的价值。这也正是韦尔奇收购NBC的收获所在。
重组、关闭或卖掉：
使NBC起死回生“挖来最优秀的人才，给予他们世界上所有可能的支持，让他们放手去干是通用的全部管理哲学。”
◆重组、关闭或卖掉：使NBC起死回生20世纪90年代初是NBC的困难时期。总有谣言在说杰克·韦尔奇会卖掉电视网。传播谣言的人忘了韦尔奇最重要的商业战略之一就是：重组、关闭或卖掉。
韦尔奇对电视网有特殊的感情。毕竟拥有NBC—“《塞恩费尔德》”，“《ER》”和“《今晚节目》
TonightShow）”之家—比拥有电灯泡厂更加荣耀。在NBC总裁鲍伯·赖特的鼓动下，韦尔奇决定采取一系列迅速、聪明的措施来“修理”一下NBC。
韦尔奇和赖特在90年代初对那些部门经理已经失去了耐心，他们决定NBC要用更有商业头脑和企业家精神的领导来代替当时的经理，他们选择唐·奥尔迈耶任娱乐部总经理；选择安迪·莱克（AndyLack）为新闻部总经理；选择迪克·埃伯松（DickEbersol）为体育部总经理。三巨头各就各位了，韦尔奇和赖特对重组的成功充满了信心。
把NBC重组小组紧密团结在一起1993年初鲍伯·赖特找到了体育和娱乐节目制片人唐·奥尔迈耶，当时他在经营自己的制片公司，赖特提出想让他接任N