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松下幸之助用人之道 作者:可致一-第章

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  有些企业家说:“因为工作忙碌,或是景气不好,所以无法去做教育员工的工作。”对此,松下先生反而说:“那样的时刻,正是培养人才的好时机。”不景气的时候,东西无法销售出去,收款也很困难,处处都有不顺利的情况。这时候,无论如何要想法子克服,这就要比顺利的时候动更多的脑筋,更加倍地努力才行。这时候,人才的能力就会成长。他认为,情况不好的时候,才是给员工实施活教育的最佳时机。这也许就是我们常说的“逆境造就人才。”

  这样看起来,因为是中小企业,所以成绩优秀的人都不肯来,或者是缺少教师等等原因,都不是不能培养人才的真正理由。总而言之,能不能做到培养人才的关键,在于那个公司经营者的意志。

  企业教育与学校教育是不同的学校教育和企业所做的员工教育,根本不一样。那么,其不相同的地方在哪里?企业教育的目的又是什么呢?

  学校教育跟企业教育,最大的不同就在于:学校老师教学成绩的好坏,学校对他,都没有好或者是不好的评价。举一个例子来说吧,如果某一位老师的班级里,有很多学生考上了高中,那位老师的薪水,并不会因此增加;相反的,学生成绩不好的时候,老师的薪水也不会因此减低一毛钱。

  在企业方面,教育的效果就不同了,并且很迅速清楚地显示出来。所以这个责任,必须由负责教育的上司负起来。如果,一个领导者,通过一段时间对职工的教育后,还是出现了很多不良的产品;业绩依旧无法提高。这对企业而言,是绝对不容许的事。这就是企业教育严厉的一面。

  其次,在学校,老师的工作就是教学,学生的工作就是接受教育。而在企业里,则有更为重要的工作,那就是生产的工作和销售的工作。因此如果象学校那样,第一个钏头听会长训话,第二个钏头听营业部长训话……的话,生产和销售的业务,又该由谁来做呢?

  所以,在企业教育方面,一定要透过日常工作,再施行教育才行。工作场所就是教室,上司就是老师,日常工作就是教材。这就是所谓的“工作场所内的训练”。

  除了这一种工作场所内的训练以外,还有一种叫作“工作场所外的训练”。主要由上司以外的教育指导者,来担任实施研修会的教育训练。把受教育训练的对象,集合在某一个会场,有时候甚至于实施“住宿训练”。松下电器公司也有各种课程,这个很象学校教育。可是,其教育的结果一定要回馈于工作场所,由上司追踪查验,并且以活用在日常业务上做为目标。到后来还是透过日常业务,由上司指导员工,这是企业教育的精神。

  学校教育跟企业教育另外一个不同点是,在学校,只要把知识传授给学生就行了:可是在企业,光是知识的传授是没有意义的,知识必须要能应用在实际的工作上,才有价值。松下先生说,实业家必须是临床医师才行,“我们必须把员工培养成为一个临床家”。若拿这个来当做企业教育的目标,可能是很恰当的。

  光有政治的学识,不能经营事业,必须是临床经营家才行。光有医学的知识,并不能把病治好,必须是临床医生才行。如果是学校的老师,研究科学的目的,是把科学的知识教给学生,所以,光有学识,是不行的。还得有教学经验。同样,要使科学能实际应用,就必须成为临床科学家才行。物理或科学上的定义,任何人都无法将它推翻。可是做人的道理,并不是死板板的,一成不变的。虽然知道互相做生意,对双方都有好处,但是,人是感情的动物,生意并不是什么时候都能做成功的。把那种微妙的人情世故察觉出来,这就是上面所说的“临床”。

  各位在研究所的人、销售部的人、营业部的人,统统要成为“临床家”才行。

  上司就是老师,要以身作则。管理者不光是要指导员工工作,还要做教育训练,那么,做为老师的管理者,要有什么样的心态才行呢?

  管理者必须做的“指导”与“教育训练”的内容如下:指导,要让每一个员工知道部内所有的方针、目标、计划,并使他们能够做到,而且要努力去做才行。如果对某一部分,有“不知道”、“不会做”或“不想做”的情形时,光是分配工作是不够的,必须要充分的教育他们,使他们了解,纠正他们的错误等,这就是“指导”。教育训练对某些事,有“完全不知道”、“完全不会做”的情形时,应该事先充分地用基本知识、基本技能以及有关的知识教导他,这就是“教育训练”。

  实际上,指导和教育训练并不一定要分开来讨论,只要在日常的工作上,能使员工的能力增强,就可以了。

  那么,身兼老师的管理者,应该有什么心态,才是对的呢?最重要的是,要“以身作则”。教育和指导并不光是用嘴巴说说而已,必须以身作则才行。身教要重以言教。员工对工作的态度和处理方式,多半是由上司的一言一行中模仿来的。

  上司对事情的想法、工作的态度等,全部都会以直接、间接的方式,影响着员工,而形成工作场所的气氛。上司平时的举动,员工们会有意或无意地加以吸收、消化。松下先生把上司应该做好模范的重要性,做了如下的说明。

  松下先生刚开始独立做生意的时候,员工非常的少。因为是小工厂,所以松下先生打电话时,店员就在旁边听。年轻的店员听了几次以后,等到自己要打电话的时候,就模仿他的打法。这么一来,店员打电话的方法,就形成一种“统一”的形态。外面的人,都说松下先生的每一个店员,都很会打电话。其实,这并不是松下先生刻意教的,而是不教而学的,是无意识的记忆。这个和在学校教导的方法,是相同的。

  在工作场所,前辈们在做事,助手在旁边帮忙的当中,他们很自然地、不知不觉地把工作的方法学会了。

  上司用正确的方法和态度工作,就是给部属最好的教育。但是,往往会有不同的情况发生,走向向反的一面。上司把公司规定的正确作法破坏掉。例如,公司把新进的员工集合起来,教授正确的方法,可是,新进的员工到了实际的工作场所,如果看到前辈们的方法都是错误的话,他们就会照着工作时错误的方法去做。如果当老师的,有错误的作法,就会导致“反教育”的结果。要指导部属,上司就应该把正确的方法,确确实实地学会,并且用正确的态度工作才行。

  松下电器公司订有“人事的基本方针”,做为主管者教育部属的方针。当时的人事主任曾经于公元一九五七年,巡回全国三十四所的推广部门时,把这个人事的基本方针,好象收音机一般,在每一个地方详详细细地讲述着。这个基本方针总共有七个项目。把管理者指导部属时应有的态度写得非常清楚。现在把其中的一部分摘录如下:

  松下电器公司的人事基本方针

  第一、松下电器经营的基本方针,必须要充分地彻底了解。

  第二、必须要知道,经营的好坏根本在于人。

  第三、人事必须要有诚意和“大的情爱”才行。

  在人事方面,无论做什么事,必须以诚意贯彻始终。在任何场合,诚意必定能够感动人。

  诚意同时要有“大的情爱”,这是很重要的。拘束于“小情爱”,做迎合谄媚,或给人短期间的喜悦,都不是真的“情爱”。考虑个人的将来,该严格的时候要严格;他需要了解的事情要彻底地说明,经常以深的情爱,关心那个人的进步和向上,才能产生真正“伟大的情爱”

  第四、不要用权力去驱使别人,而要用理解和信赖,令人自动自发地工作。

  站在管理立场的人,常常很容易以他的地位和权力去对付部属。用权力去驱使人,不但起不到真正的效果,而且在贯彻执行重大的方针时,会产生更大的困难。必须要了解共同的任务,要站在理解和信赖上,使人主动地合作才行。

  第五、要培养人才,必须要给他适当的意愿。

  有一句话说:“需要是发明之母”。有需要,才会有人去发明。站在管理立场上的人,要经常给部属强烈的意愿,让他们在自己的工作岗位上,积极地从事创造改进。

  第六、必须给予他权力,让他负起责任。

  各部门的主管,要信赖员工,要
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