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是无伤大局的，而管理者则不能、或者应尽少出现这种情况，最起码一个成功的管理者不会犯类似的错误。三国鼎立时期，诸葛亮六出祁山进攻曹魏，发生在街亭失守后的空城计至今在民间仍广为流传。诸葛亮以五百老幼残兵防守西城是不可能的，因此大开城门以为诈敌之计。司马懿统兵至此，见状不敢前进，兵退四十里，结果为诸葛亮所设伏兵杀败。诸葛亮谈到此事时说，司马懿素知自己平生谨慎、必不冒险。故尔大胆设此空城。在这次战斗中司马懿就犯了以偏概全的错误。当然从另一个角度也可以说是诸葛亮巧妙地利用了人们容易犯的以偏概全的心理特点，有意给司马懿造成人际知觉的偏见，这是一个非常典型的例证。
松下则认为，在用人之时，就要只重其长，不计其短；在表扬与惩戒时同样就事论事，不涉及其他方面。这种做法与防止以偏概全并不矛盾，因为我们只是建议在行动时不计其他，而不是无视其他。
再之，就是近期效应问题。其人长期一贯的表现给人留下了印象，这才是真正的他，但近期突然出现异常言行，会使人感觉非常深刻以至猛然推翻一贯看法，甚至认为过去不过是有意做戏。这种近期效应在了解其人的时候形成偏见。聪明的管理者应该知道，长期的表现往往是正常的，而某次特殊的行为是特殊原因造成的偶然事件。要相信自己的一贯看法，古人说过：日久见人心。
对人的了解需要全面观察，防止近期效应只是避免把近期发生之事做为唯一决定的根据。事实上，如果将此事作为观察人的普通事件，就象以往的任何一件事一样，甚至作为非常重要的一件事的话，都是毫无妨碍或者颇有意义的。唐宪宗如果根据韩愈突然“改悔”之事加之往昔的悉心观察，得出韩愈在紧要关头会口出违心之辞的结论，并在今后对此留意提防，或者如果更高明一些，进行一分钟惩戒的话，那么，无疑可以称唐宪宗为成功的、至少是聪明的管理者。因此，结论是，不论怎样对待的近期事件，只要结论正确，思路是无关紧要的。任何条条框框的束缚——有时条条框框以“科学的规律”的形式出现——都是有害的。但我们也应该清楚，管理是艺术，艺术的规律是，“无规律可言”。
人以及人与人之间的关系是经常发生变化的。可是人们一旦对某人或某种关系形成固定看法之后，往往无视这种变化，或者在感情上不愿承认这种变化。这就是影响正常的人际知觉的最后一个因素——定型作用，即人们常说的成见。俄国伟大的现实主义作家契诃夫就曾在小说《小公务员之死》中，生动地描写了这样的一个故事。
小公务员切尔维亚科夫有一次偶然得罪了一位将军——那实在是太偶然了：切尔维亚科夫在剧院里看戏的时候打了一个喷嚏，唾星溅在坐在前排的将军的秃顶上，尽管切尔维亚科夫一再道歉，而将军再三表示毫不介意。过了一段日子，将军渐渐地忘了此事，可切尔维亚科夫却总认定卜里兹查洛夫将军大人肯定怪罪并且不久就会报复自己了。于是他接二连三地找那位将军去解释求情，直到将军厌烦地大骂他一顿方才中止，当然也不能不中止，因为他已惊惧而死。
这当然是个非常可笑的故事，但这也足以说明定型作用在管理中产生的消极影响。每个管理者都必须时常提醒自己排除成见的作用，之所以要提醒，是因为情感作用往往使人容易承认已经发生变化的现实。须知，万物都在变，人尤其如此。古人说：士别三日，当刮目相看。
人际知觉具有非常重要的意义，每个人都以人际知觉为依据决定今后与人（当然是特指的人）相处的原则：亲近或疏远；相容或对抗。因此获得正确的人际知觉是非常重要的，也就是说一定要排除偏见的影响。形成偏见的原因固然很多，第一印象、以偏概全、近期效应和定型作用只是简单归纳后的具有典型意义的问题。典型意味着有代表性，也意味着并不全面，因此将思路局限于此是不明智的，这属于……大概属于以偏概全之列。
人际知觉指导人的行动，根据人际知觉做出的反应称为人际反应。作为管理者应该重视人际反应问题，千万不要忘记，了解人际知觉的目的是为了处理好人际反应，否则便如成语所说：是本末倒置了。
从不同角度出发，人际反应可以划分为不同类型，如合作型、竞争型、分离型、冲突型等等。但有时我们也可能会误解，认为在集体内部平静最利于团结、矛盾必定产生分离、而冲突简直是十分可怕；事实上冲突有积极与消极之分。唐代最著名的谏臣魏征曾是唐太宗李世民最信任的一位大臣，然而他们之间却时常发生冲突，因为魏征总是直言不讳地指责太宗的过失，惹得太宗怒不可遏，屡次扬言要杀掉这个“乡巴佬”。但是冷静思考之后，发现魏征的谏辞是非常正确的，故尔对他愈加信任。当魏征病死后，唐太宗曾伤心地说：“朕失去了一面可以明得失的镜子。”
当然冲突也不一定都能产生积极的意义。希特勒和隆美尔的关系就是最好的说明。隆美尔精明善战，指挥坦克部队驰骋北非，素有沙漠之狐的美称。然而由于隆美尔被卷入暗杀希特勒计划，希特勒盛怒之下将隆美尔赐死。他们之间的冲突就没有得到丝毫有积极意义的转化，而是以彻底决裂告终。关于人际反应，有一点是应该加以强调的，即所谓稳定性问题。习惯的认为是，稳定的人际关系易于引起积极的人际反应。其实这只是想当然而已。经常性的人事变动会将良好的人际关系因集体内某人的外调而传播、发扬光大；新加入组织者会很快适应集体中早已成为传统的良好作风，或者带来其他可以促进人际关系的新因素。当然也要防止不利因素传入。这关键在管理者，排除不利因素、引进有益成份，这是他们的天职。如果你想成为管理专家的话，你会这样做吗？
正常的人际知觉产生于相互交往，这就涉及到人际沟通即交流思想与感情。人际沟通的方式多种多样，有上级和下级机关的纵向沟通，也有同事及各平行部门之间的横向沟通；有仅由一方加以表达、另一方单纯接收的单项沟通，也有互通信息的双向沟通。这些都是显而易见的，无须加以过多的解释。应该引起注意的是那些特殊的问题，如纵向沟通中的越级沟通即下级超越作为沟通中间环节之一的直接领导而向决策机关进言。越级沟通会打乱正常的沟通秩序，损害被超越者的自尊心和积极性。然而成功的管理者，或者希望成功的管理者，当然他是明智的。也就是说无疑会允许甚至鼓励（当然是在感情上而不是政策上，因为一个能够存在于今天的任何机构，都必然有允许越级进言的政策）下属越级沟通。因为没有任何证据可以表明上级的见解会高于下属。一个人之所以占有较高的位置，原因是多方面的，通常是由资历决定（不要以为国外不重视资历），或者是全面能力较高而不是每一个领域都高于下属，也许就在这个领域内你的下级要越级沟通了。英国首相温斯顿·邱吉尔的才华是人所共知的，他在担任较低职务时就以常常越级进言而著名，以至于第一次世界大战后广泛流传着这样一则笑话；克莱门斯（法国总理）、苏埃德·乔治（英国首相）和邱吉尔去世后，相继来到珍珠门外，圣彼得走出来要求克莱门斯说明自己的身份、以便查阅他的履历，给他作出永恒的奖赏，克莱门斯照办了，苏埃德·乔治同样如此。当邱吉尔赶到，圣彼得向他提出同样的问题时，邱吉尔却说：“你究竟是什么人？把上帝叫来！”
人际沟通是人际关系学最重要的问题，就是任何轻视人际沟通的念头都是非常错误的。许多人际误会、矛盾乃至冲突都源于人际沟通障碍。１８６３年１月，恩格斯的妻子玛丽逝世，引起恩格斯极大的痛苦。他写信给马克思，希望得到他的安慰。其时马克思的处境也十分艰难。在回信中，他只用了一句话对玛丽的死表示不幸，接着就倾诉自己的困境。恩格斯看后十分气愤，再次写信斥责马克思并暗示要与这位共处二十年的老朋友绝交。马克思看完信后非常不安，他写信承认自己的过错，其坦率与真诚的态度感动了恩格斯，二人终于言归于好。这次误会在很大程度上就是产生于人际沟通的障碍，当马克思