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这样他们就可以在三年内毕业，而不是四年。
我过去一向认为校董会是改革的敌人。但是科尔比的校董会却非常开放并且支持进步。阻挠进步的是学校的教职员。
我该调整节奏、集中力量来规划奥美的长期发展目标了。我放弃了公益工作，停止写广告文案，不再接触客户，回绝了所有演讲邀请，将公司日常管理交给年轻的伙伴们。我对未来所做的努力给奥美带来了难以衡量的发展壮大。
我开始觉察到一些真正重要的机会，而且我也有时间来采取行动了。首先，预料到那些认为奥美是美国最优秀的广告公司的厂商可能愿意在世界的其他地方也接受我们的服务，我建立了一个国际性的服务网络。下一步是让奥美成为上市公司。这使我们资金充裕，但上市带来的并不全是美事。我不得不无助地看着手中的股票的价值悠悠荡荡地忽上忽下。奥美的利润每年都在增长，但是股价却随着市场浮动。
一家广告公司公开上市，就意味着它必须保证自己采取一种“持续成长”（PerPetual growth）的政策。必须抵御将利润目标置于客户服务之上的诱惑。必须抵御向其他行业多元发展的诱惑。我们那些无法拒绝诱惑的竞争对手把裤子都输掉了。我们坚持走自己的路。
奥美早期，只要有两个能激励士气的主管，就能维持整个公司充满活力与创新精神的氛围。但是等到有了4000名员工、五个分公司，我们就需要100个领导者——管理公司和主持创作。寻找这些合适的领导人才，就变成了我首要的任务。一旦就职，他们就会收到一份文件，上面概括了我的原则：
永远不要忘记，创造出不同凡响的广告是我们事业的灵魂、生命和光源。
广告公司是办公室政治的沃土。你一定要竭尽所能将它们减到最少，因为它们会占去原本应该献给客户的精力。这儿有一些遏制它们的办法：
一、自己永远公正处事，上层的不公会危害整个公司的道德。
二、决不雇用亲戚、朋友。
三、解雇无可救药的办公室政客。
四、向笔墨官司宣战，鼓励员工面对面表达不同意见。
提升士气的一个极其重要的因素，就是老板的态度。如果老板不安、愁苦，那么这种情绪就会逐级渗透下去，最后使整个办公室都愁闷、焦虑。你一定要随时保持有感染力的乐观情绪。
为客户提供优良服务靠的是充分利用我们的人力资源。要给员工接受挑战的机会，承认他们的成就，让工作丰富化，并赋予他们的最大责任。把他们当作成年人来对待，他们自然就会成长。在他们遭遇困难的时候伸出援手。亲切、有人情味地对待员工。
一个人就可以完成的工作，绝对不要让两个人做。乔治·华盛顿（George Washington）曾就他的观察有感而发：“一个人就足以保质保量完成的工作，两个人一定会做得很差，交到三个或更多的人手中，则很少能做得成。”
鼓励下属对你坦率直言。征询他们的意见——并且倾听他们的意见。奥美公司的结构不应该像一支军队，充斥着过分专机的主管和没有发言权的下属。见解不是头头脑脑们的专利。
雇用比你强的人，奥美会成为一个巨人公司；聘用比你差的人，奥美则会成为一个侏儒公司。
鼓励骚动与创新。在广告界，成功之母是与众不同，失败之母是拾人牙慧。
尽力使在奥美工作成为乐事。如果员工没有任何乐趣可言，他们很少能创造出好广告。用大笑杀死冷酷。鼓励员工生机蓬勃。铲除整天愁眉不展散布阴云的家伙。
我赞成一句苏格兰格言：“努力工作不会置人于死地。”人们会死于厌倦，死于心理冲突，死于疾病，但不会死于努力工作。工作越努力，就会越快乐。常常在晚上和周末工作的广告公司更能激励员工的士气。
不断对员工的专业水准施加压力。在我们这样竞争激烈的行业，满足于二流作品，就是自寻死路。
客户的尊敬是我们的无价之宝。它来自下列几个方面：
一、我们所有的分公司，都由值得尊敬的人来领导，不论男女。他们不是伪君子，不是蠢才，不是无情无义的小人。
二、对客户以诚相待，设身处地站在客户立场提出建议。
三、我们善待员工，员工自然会对朋友赞扬奥美。假设每个员工有一百个朋友，那么就会有40万人认识在这儿工作的人。
四、在对顾客的销售业绩负责的同时，我们也对我们把广告送到他们家里的公众负责。这也是为什么我们一定要创造出有好品味的广告的原因。
公司的成长有赖于我们培养一大批有才干的伙伴的能力。我们的每一个分公司都有一位总经理级的伙伴，分公司的全部责任都担在他肩上。然而，如果他是个聪明的人，他会平等地对待下属。只有二流人物才会永远甘居人下。
奥美在每个国家的最高管理层，都应该像圆桌会议一样运作，由一位有足够能力有效地扮演“热力核心”的角色、而不需要依赖军队式的等级规则的总经理主持。这种平等的组织架构能够激励员工的独立性与责任感，可以减少公司对某一个人的依赖，因为个人常常会犯错误，有时会感到茫然，而且必定会死。它还可以确保公司的风格代代相传。
维持愉快的伙伴关系就像维持美满的婚姻一样困难。我们的伙伴应该具有以下条件：
一、稳定性、在压力下工作的勇气，克服厄运的反弹力，以及一颗宽容的心。
二、卓越而谨小慎微的头脑。
三、信奉努力工作。
四、具有反传统的特点。
五、面对困难抉择，包括开除表现不佳的员工的魄力。
六、有鼓动性的热情。
七、快速解决棘手问题的能力。
在新人生涯早期，就发现其中特别有发展前途的人，并尽快把他们提升起来，是一件很重要的事情。如果错失了升迁那些特别有潜力的年轻人的机会，他们就会离开我们。损失一个有特质的人才，和失去一个客户同样危险。
奥美非常希望所有分公司的领导者都能成为当地的名人。达到这个目的的最好方式就是发表令人印象深刻的演讲。如果你的演讲枯燥无味，就不会被媒体报导——而且你永远都不会被邀请向重要的听众发表演说。反之，如果能够发表精彩演说，”你就会声名广播，然后就能够自己挑选听众。要精心准备演讲，但一年演讲不要超过两次。
我发现，几乎每个人都害怕自己的老板，即使老板是个窝囊废。一位员工从奥美退休时，他告诉我，在他到奥美的头三个月，他怕我怕到每半个小时就要去一次洗手间。30年代我自己做下层职员时，无论在雅家当炉具推销员，还是在伦敦的美瑟一克劳瑟广告公司工作，我总是生活在被开除的恐惧中。我一直认为其他人也有同样的恐惧，所以成立奥美后，我从不在不事先告诉他我想谈什么的情况下，叫员工来我的办公室。如果你发现自己必须面对开除员工这样非常不愉快的工作，我给你这样的建议：
一、在谈话的一开始就告诉他这个坏和拖延与拐弯抹角是非常残忍的。
二、千万不要告诉这位受害者他能力不佳或个人讨厌。被开除已经够惨的了，毁掉一个人的自尊很可能会毁了他的一生。
三、宣布了这个坏消息后，立刻以兄弟般的态度和他谈话。告诉他如果你在他的处境会怎么做。
四、以邀请他第二天共进午餐结束谈话。这会让他觉得，被解雇并不代表你个人抛弃了他。你还必须妥善地处理忠实部属之间的竞争。威廉·曼宁彻博士（Dr．William Menninger）认为这种竞争在广告公司中尤为普遍。我曾听他说过：
对待广告公司员工，有一个特殊问题，那就是你不得不把这些有创造力、高度神经质的人聚到一起，同时你会发现他们特别易受伤害。每个人都紧紧盯着别人，看别人是不是比自己先得到一块地毯，看别人是不是比自己先有助手，看别人是不是比自己先多拿五分钱。其实他们想要的并不是那块地毯、那名助手，或是那五分钱，他们在意的是：那些东西是他们受上司好评的标志。
我为曼宁彻诊所募款时，一位曾参与曼宁彻诊所这座精神医学的瓦尔哈拉殿（Valhalla，译者注：北欧�