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结果呢？戈尔虽然已经意识到了此前丧失真诚的后果，在布什的不断提醒之下，听众联想此前戈尔的劣迹，要投出票的人开始犹豫。
事实上，如果要论谁的数据更为精确，恐怕这将是个见仁见智的问题。但是，由于布什的回应将戈尔此前的劣迹做出提示，特别是当众人得知戈尔辩论中所讲的三个故事均有夸大成分的时候，布什的回答开始引起了众人的共鸣。戈尔不得不继续为自己此前讲述的故事里丧失的真诚买单。
可见，如果在听众面前丧失了真诚，后果将是严重而深远的。我们在讲述故事的时候，一定要保持真诚和平等的心态，这样才能得到听众真正的接受和拥护。
适当引发联想
如果上述讲故事的要素你都能很好地掌握，那么接下来，听众想知道的是，从你的故事里，他们能收获什么，即“我们能从故事里得到什么”。
每个人都有故事情结。从孩提时代起，几乎所有人都是伴随着故事长大的，即使在我们具有了理性思维及思辨意识之后，评价一部文艺作品成功与否时，故事性依旧会被我们当做一个重要的衡量指标。
没有人不喜欢看故事、读故事，因为它能带给我们无穷的知识和无尽的智慧，最重要的是，它使这些知识和智慧看起来不再那么高深和枯燥，在轻松的阅读中得到有益的启迪。正如罗斯·斯图特所说：“一个故事能改善与他人之间的关系，怡人性情，使人恍然大悟；一个故事可以使我们沉思生存之意义；一个故事可以使我们接受新的真理，或给我们以新的视野和方式去体察大千世界、芸芸众生。”
但是，这种体察的方式还需要能适当地引发听众的联想，使故事的延展性得到进一步强化。试想，大多数情况下美食杂志上的哪些言论更能吸引你的注意？是“美味的，味道不错”之类的语言还是“一口咬下去汤汁鲜美”等。的确，叙述的语言也需要绘声绘色，才能在干巴巴的描述之余，为听者找到鲜活的感受。
要注意的是，在叙述的语言上，给听众以展望的机会应该要用有形的语言表述，而非线性的数据。
在一个组织里，领导者在为员工讲述前景时，许多人都喜欢用数字。例如：五年内产值达到三亿……试想，即使在这个愿景下领导者每天精神百倍地工作，但除他之外的其他员工是否能因此而加足马力？领导者满脑子的“五年内产值达到三亿”的目标能不能让员工感同身受？
领导者可能没有意识到，除他之外，没有任何员工能通过他的语言看到所描述的前景。而此时处在领导位置的故事叙述者，则有可能会因此而面临成倍的危险：有多少人会为看不到摸不着的目标而真心付出呢？
带着负面情绪的员工大多数会以沉默的方式反驳每一个论据。受到偏见的影响，听众会在心理上回避演讲者所说的一切。CEO可能会说：“我在财务上业绩骄人。”但是员工会想：“我们的付出能有相应的回报吗？”消费者会想：“售后的客户服务又如何呢？”当CEO给出一个新论据：“我们的产品线下游存在着巨大的市场潜力！”听众会想：“没错，但如果我们要涉足，需要付出什么样的代价？能给利润带来多少贡献？”这样的争论会持续下去，永远不会有赢家。讲述者越是费尽心思地争辩他的观点，听众就会越深入地为自己确信的反面观点辩护，并且准备好来日再战。因此，直接给出论据和原因的方法并不能引发人们对一个不同未来的渴望，这种讲述一般会以持续对抗的关系而告终，因为听众在演讲者说任何话之前就产生了抵触的情绪。
我们需要花时间发掘与自己的愿景相关的故事，一个能让员工看得见摸得着的故事，而不是一味地责怪员工不了解公司的愿景。
使故事生动活泼的秘密在于：要听起来足够真实。设想一下，我们在书本上看到“假如给我三天光明”这句话，和亲身体验海伦讲述这样的词句，那将是多么不同的经历。这种心理上的反差，就是由故事的鲜活程度所决定，而这种鲜活又从一定程度上延伸了听众的联想。
和书面文字一样，线性的形容文字流于平淡，缺乏立体感。同样，在故事的讲述中，引发联想可能较难做到，且容易被现实打断而沦为断章取义。因此，讲述愿景故事时，所需要的不仅是语言的技巧，还需要有足够的勇气。
2000年12月，鲍勃·纳德利就任家得宝公司首席执行官。他此前的资历可谓完美：他在通用电气这个美国最受尊敬的公司创下了最佳的经营业绩，也即将成为杰克·韦尔奇的接班人。家得宝公司当时的经营状况一团糟，纳德利开始着手进行整理。他引入了军事风格的规则，解雇了大多数原有的管理者，自己招聘新人取而代之，许多新人都来自通用电气和美国军队。
这的确是个好的开端，而且家得宝公司的财务状况有了根本改变，但是七年之后，纳德利被解雇了。这是为何？表面上看，事情的导火索是他不愿意降低自己高额的薪酬标准——自纳德利上任以来家得宝的股价下跌了7％，而他的薪酬标准仍然是个天文数字，所以这就成了问题。
但是，仔细分析可以得知，在家得宝公司的所有人员中，除了纳德利之外，其他人根本没有从他身上感受到持续愿景，即纳德利未能持续激发其他人的热情，于是这个开端不错的故事戛然而止了。纳德利随后也承认，当初太过专注于一种观念，认为其他事情自然会处理好的，而结果并不是这样。
其实，在企业的日常运转中，纳德利式的案例并不少见。如果公司的领导者不能引发人们对其经营观念的持续热情，首席执行官能否生存下来就成了问题。
引发他人对不同的事情产生愿景是领导者最难解决的一个问题，因为领导者一般仅有数秒钟时间去解释一种新的观念，让听众开始探索一个有点不同的，甚至是完全不同的未来。听众会在一个快速的、直观的、依靠感觉的程序的基础上做出最初的决策。早在领导者给出一套理性的论点，争取让他人认同自己的提议之前，他们就已经做出了决定。
讲述者在有机会展示其论点前，如何让听众接受自己的思考方式？如何使听众愿意为一个全新的未来付出努力？人们在已有感情的基础上做决定的时候，领导者如何让他们看到自己的论点？如果仅从表面上讲，问题看似无法解决。
解决这一问题的第一步是要认识到：这种讲述并非是将领导者的意愿强加于听众身上，而是通过讲述引发听者的联想；不是将听众引至一个领导者预先设定的立场，不是领导者预先确定一个结局让听者去依葫芦画瓢，而是迅速地刺激他们的愿望，从而自己发现故事的价值。
有时倾听也是讲故事
每个听众的诉求和爱好都不一样，如何才能抓住他们的心理呢？倾听是关键。
倾听是一种技巧，这种技巧的第一要点，就是给予对方全部的注意。我曾经看过不少关于周总理的回忆录，而这些人的回忆中都提到了一个细节，让人印象深刻：周总理总是全神贯注地看着和他说话的人，让诉说者立刻感觉到，此刻他就是最重要的。
著名企业家亚科卡曾经说过：“我只盼望能够找到一所能教导人们怎样听别人讲话的学院。毕竟，一位优秀的管理人员需要听到的至少与他需要说的一样多。许多人不能理解，沟通其实是双方面的。”有研究证明，在整个沟通过程中，倾听会占据45％的比重，而交谈则仅为30％。
有许多人从一开始说话便滔滔不绝，希望借此证明自己讲述功力了得，事实上，这并不利于增加别人对你的印象分。倘若你是一个卖场的售货员，对于询问的顾客一个劲儿地宣传自己的产品，而不给对方消化的时间，结果会让顾客认为你是在宣传生意经，而绝不会相信你所说的内容，更不会做出购买的决定。
相反，如果你给自己留出倾听的时间，使顾客对货物拥有评价和提问的机会，那么你们的角色也随之转变成了为某件商品而互相探讨的人，消除了心里的芥蒂，生意自然更容易成功。
我们所追求的讲故事的最佳境界，不仅是指讲述者的口要跟上，还有耳的问题。
倾听属于有效沟通的必要部分，这样沟通的双方才能思想达成一致，感情交流通畅。狭义的倾听是指借助听觉器官接受语言信息，进而通过思维活动达到认知、理解的全过程；广义的倾听则还包括文字交流等方式。倾听主体是听