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司管理上的漏洞。柳传志想到了一个好办法来避免这种现象的发生，那就是“折腾”，在他们显出疲态时就开始调动，就可以逼迫他们去适应这个新环境，从而充满活力。员工保持活力了，部门自然就有活力了，企业自然也有活力了。这就是柳传志独创的科学用人方法，在折腾中不但能避免企业上的种种漏洞，还能时刻发现人才并加以培养。
行动规划之道
折腾能够使员工没有时间去拉帮结派，从而避免个人腐败，留住人才，保护人才，形成科学的用人机制，才是真正对人才的爱护。
第162章 孔雀与老虎
领导人大而化之有两种类型，一种是孔雀型的，以个人魅力取胜；一种是老虎型的，以发号施令树威。
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
柳传志以孔雀与老虎来形容企业的领导人：孔雀擅长展示自己的美貌来影响别人，并引领人心甘情愿跟它走；老虎则是凭借自己内在的力量，威风凛凛震慑四方。他认为杨元庆是“考虑型”的领导，郭为是“孔雀型”，而他自己则一半属于“老虎型”，一半属于“孔雀型”。
柳传志所说的“老虎型”领导和“孔雀型”领导其实来自于美国PDP领导特质分析系统中的专业术语。据PDP组织29年的研究和实践，认为领导有五种类型，并形象地用5种动物来比喻：老虎型、孔雀型、考拉型、猫头鹰型、变色龙型。不同的领导其领导风格也不一样，其中老虎型和孔雀型的尤为突出。
老虎型领导充满自信，强烈的竞争意识，工作主动，企图心强，富有决断力，胸怀大志，敢于冒险，看问题直指核心，对目标全力以赴。在领导风格上强调权威与果断，擅长处理危机，非常适合开创性与改革性的工作。
孔雀型领导具有很强的人际关系能力，口才绝佳，擅长沟通激励、描绘愿景并带动气氛，是宣扬理念、塑造愿景的能手，喜欢与对方互动，重视群体归属感，通过人与人之间的关系发挥影响力。
行动规划之道
企业需要不同类型的领导和不同类型的人才，各自发挥自己的擅长之处，这样的团队才是完美的团队。
第163章 用行动回答对提拔“年轻人”的质疑
联想从今开始不仅要大量招聘年轻人，而且要大胆提拔年轻人，提拔错了不是错，但是不提拔、不培养却是大错。
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
孙宏斌事件给联想留下的后遗症使柳传志处于被动的境地，联想的老人们更加对提拔年轻人这一做法有了看法，这次趁机又对柳传志提出了“质疑”，提拔这么多年轻人做企业的领导到底是对是错？
处于被动的柳传志用行动回答了他们的疑问。当时任联想集团办公室主任的郭为被柳传志亲命为集团公司业务二部的主任经理，负责对全国的18家分公司予以全面整顿，其实就是去收拾孙宏斌留下来的“残局”。柳传志把上一个年轻人留下的问题交给了郭为去摆平，不但解决了问题，同时又锻炼了一位有希望的年轻人，让他接受考验和磨难。
事实证明，柳传志没有选错人，郭为也没有让他失望。为了能顺利的完成公司的整编，郭为任劳任怨独自面对艰难险阻，最终完成了任务。从此，柳传志终于又掌握了主动权，能够继续推行他的“年轻人才使用战略”。在此之后，这一战略的实施最主要的两件事是：1991年，年仅28岁的郭为任集团企划部总经理，进入11个人的总裁室，另一名年轻人杨元庆则被任命为CAD部总经理。
行动规划之道
出现问题时，过多的争辩只会让矛盾更加激化，最好的办法就是用事实说话，以行动证明一切。
第164章 对管理人员的要求
培养年轻人主要是考虑把事业做大。我用的方法就是让他们参与管理。
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
对于联想的管理人才，柳传志提出了三个要求：
首先，做人要正。作为部门的领导，就是一个阿拉伯数字1，当他带一个零时就是10，带两个零是100，带三个就变成了1000……所以，这个“1”在企业中是个关键，所以他一定要正，如果他不正，那么下面就肯定会问题。杨元庆在这方面就做得很好，他这个人对别人要求严格，但是从没有遭到别人的怨恨，因为他本身就非常正直、公平，所以大家心里就不会有什么怨气，柳传志杨元庆身上的这种“正气”正是他认为用人的第一关键，其次就是要胸有大志，有强烈的进取心，遇见困难不会退缩，只要胸有大志，就不会计较那么多的不幸。
企业在发展的过程中，行业的规律千变万化，你既要保证不失误，又要发展，仅靠自己那点本事是不够用的，所以时刻都要注意从别人身上吸取教训，学习知识，然后再总结，并运用到实际中来。
行动规划之道
管理是所有职业中难度最高的，所以对他的素质要求也是最全面的，一个优秀的管理人才在企业中将会起到非常重要的作用。
第165章 曾经局中人：孙宏斌
人才分三种。一种是自己可以干成一件事，一种是可以带领一批人干成一件事，第三种是能审时度势，能一眼看到底。第三种人很少，孙宏斌就属于第三种人。
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
在80年代末，孙宏斌、杨元庆、郭为等三个年轻人加入了联想。在柳传志的运筹帷幄的操控下，三位年轻人各显其能，把联想公司搞等风生水起，在当时的三个人当中，以孙宏斌表现最为突出。进入联想第二年，孙宏斌便成为企业发展部主管，分管联想北京以外的所有业务。孙宏斌只用了短短两年的时间，就迅速建立起了十几个独资分公司，营业额达到2400万元，不仅只是业绩上的提高，大家对他的忠诚度也胜过了柳传志，在当时孙宏斌不但形成了自己的势力，而且十几家分公司也被他打造得“固若金汤”。
孙宏斌的野心越来越大，试图越位当诸侯，面对这个企业内部的“独立王朝”，柳传志当机立断进行了反击。他对孙宏斌采取了“软硬兼施”的手段——先是找他谈心，劝他开除几个不听话的手下，但孙宏斌却明确表示，宁肯顶撞柳传志，也要维护几个手下。柳传志见软的不行，决定“挥泪斩马稷”，在最后一次谈话未果的情况下，第二天就把孙宏斌以挪用公款罪送进了监狱。
就这样，孙宏斌与联想的接班人失之交臂，假如不是他的野心作祟，以孙宏斌的实力，一定能够得到柳传志重用的。
行动规划之道
企业家在培养新人时，一定要注意观察，不要把野心误认为是忠诚。
第166章 “救火队员”：郭为
有这样一个人，就能开这样一块业务，没有，就不能开，我把他们看成无价的资产，比什么都重要。
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
郭为在联想素有“救火队员”之称，看到这个称呼，郭为的优点就已经显现出来，他总是在联想因为某件事上火时挺身而出，这个称号起源于孙宏斌的“独立王朝”。当时27岁的郭为任业务二部主任经理，整顿孙宏斌带领的分公司，有人扬言要把郭为扔到嘉陵江去，但是郭为并不惧怕，带领“五人小组”成功查出部分分公司账目混乱、疏于管理的问题，郭为撤换了成都公司总经理，将重庆分公司关门，并为长沙公司和武汉公司换了新的经理。最终保住了联想的资产，遏制了分公司的掏空舞弊。从此郭为在联想里不但获得了一个“替老板堵墙眼”的评价，而且成了联想里的“救火队员”，总是在联想危机的关头，勇挑重任，并且总是不辱使命。
柳传志是个善于观察的人，在三位新人里，郭为的做事方法、处世态度以及管理企业的思想和理念都最为接近接班人的要求，这让柳传志认为郭为是一个不可多得且又能担任大任的奇才，甚至有了让郭为担任接班人的准备。
行动规划之道
一个企业家最难能可贵的就是与员工搞好关系，这样不但能笼络人心，更重要的是能更快的带动企业的发展。
第167章 不可多得的将才：杨元庆
他们，特别是杨元庆在操作能力上很强，因此他们敢于踩实五步，撒腿就跑，我基本上得踩实20步。
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
1988年，联想公开招聘时，杨元庆比郭为晚到联想几个月，刚开始几年并没有受到太多重视，只是负责处理一些边缘的业务，经历了多年的磨砺，在1991年杨元庆担任了联想CAD部门