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职业经理人如果不是跟自己的员工一起从创业初期打拼出来的话，对企业都谈不上有深刻的感情，也不太可能尽忠尽职地工作所以让他们从内心真正认可联想的文化，尤其是是企业的核心价值观是很必要的。在核心价值观方面，柳传志对联想集团的要求要远远高于对下级子公司的要求。“说到做到”和“尽心尽力”，是他们在联想应该努力的方向。
行动规划之道
在这个巨大的市场空间中，职业经理人显得越来越重要，并逐渐成为企业命脉的掌控者。如果不能把他们看作自己人，势必会影响企业的正常管理和有效运转。
第145章 要先想到；才能做到
要想把联想做大，就必须志存高远。因为只有想到了才能做到，如果连想都不敢想，怎么可能去做呢？要把事情想清楚，再去行动。
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
柳传志经常对员工说：“做事就要有野心，吃着碗里的，看着锅里的，还要种着田里的。”
柳传志认为只有心中树立远大的目标，才能把企业做长久，做成一个百年老店。在1984年柳传志创业时，“两通两海”就已经挺立在中关村，并且在当时已经声名显赫了，而柳传志的名字却像许多小摊主的名字一样，在当时人们的眼中显得一文不名。但在今天，柳传志和联想已经成为令人敬佩和羡慕的对象。而当年叱诧风云的人物，却是风流总被雨打风吹去。柳传志把这种状态归结为是否立意高远，他认为，长久发展切忌目光短浅。柳传志在创办联想的初期就为它树立了远大目标：把联想发展成为一个世界性的品牌和企业。也正是受“要成为世界性的企业”的目标的鼓舞、鞭笞，联想人才能一步步走向成功，走向世界。在他的性格当中，他非常明白自己该做什么，该怎么去做。
今天，“联想”成了集团公司，柳传志说他希望“联想”能再攀高山，闻名全世界，能和世界最大的企业相媲美，也希望“联想”的下一代，为了这个目标，继续执著地努力下去。
行动规划之道
一个企业要想发展，就必须有长远的目光，不断地实现一个又一个目标。如果满足于已有的辉煌，就会停止前进的脚步，不思进取，企业也将不会长久生存。
第146章 不要做被人称“勇气可嘉”事
我希望最后可以成功，而不愿意当第一个吃螃蟹而中毒的人，也不愿意干被人称为勇气可嘉的事。
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
2004年的时候，联想收购IBM个人电脑事业部的消息传出。联想用了一年的时间，高调换标、战略调整、裁员重组、赞助奥运、低价电脑……联想完成了一系列令人眼花缭乱的战术动作，一次次吸引着业界的目光，也引起诸多的疑问和猜想，柳传志在引退之前带领着联想，在业内抖了一个巨大的包袱：一切只为了专注于PC主业，寻求国际化突围！在人们看来，年利润30亿美元左右的联想，居然能够收购年营利达110亿美元的IBM个人电脑事业部，再加上PC领域历来收购大多以失败告终，联想此举，的确令人诧异？
联想实现收购之后，柳传志退出联想的直接管理层，担任幕后指导。CEO一职由原IBM个人系统集团资深副总裁史蒂芬·沃德担任，杨元庆担任董事长。
柳传志：“我会成为一个独立董事，联想集团方面具体的事情，我以后不会再涉及了，而是把自己的精力放在联想控股这边。把自己经营的事业交给年轻人去做，开始可能很不习惯，可是今天的事情都在自己的预测中，就没有什么好伤感的了。”
行动规划之道
对于企业来说，风险识别需要人们依赖于在长期风险管理实践中积累的经验来不断探索，从而做出正确的选择，而不要做让别人称赞自己是“勇气可嘉”的人。
“求变”是联想永远不变的主题
在联想里，一切事物都在变化之中，如果问我永远不变的东西是什么？我想，只有联想的每一个人求变的精神是永远不变的。
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
柳传志认为：“企业战略就是你干的哪一行业，要把这一行做多大，钱和人往哪里投入。当今世界五彩缤纷，机会与陷阱同在。关键是看清楚，设计好我们最终要飞多高多远，寻找我们需要的天空和阳光，寻找属于我们的战略机会。”
2008年，联想在全球500强中排名498位，联想有信心在之后得十年内，打造成全球500强榜单的常客，成为超一流的世界性巨头。作为当时入围全球500强唯一的中国市场化的企业，联想无疑是中国企业事实上的“带头大哥”。联想的背后将出现一个庞大的集群，也将出现一条符合中国市场发展的商业模式与国际化道路。
联想将以应对全球的战略目标与开放的视野成为更多中国企业走向世界的榜样。
行动规划之道
要想把企业做大做强，就要在不断发展变化中，完善和创新，在变化中寻找机遇，开拓前进的道路。
第147章 人性化管理；是对人的管理
对待企业里的每一位员工，尤其是大多数普通员工，不能把他们当作普通的劳动力来对待，而应该把他们当做具有独立思想的“社会人”来对待。
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
在联想，如果谁迟到了，也没有请假，就必须罚站。第一个罚站的是柳传志的一个老领导，他罚站的时候，站了一身汗，柳传志坐了一身汗。后来柳传志对他说：“今天晚上我到你们家去，给你站一分钟。”即使很不好做，但就是这么硬做下来了。
柳传志的那位老领导对联想集团的贡献很大，对柳传志本人的帮助也很多，但他违反了规定，照样受罚，这是联想集团严格实行制度化管理的表现。当天，柳传志便专程来到老领导家，站了一分钟，这正是他以身作则，人性化管理的体现。联想集团在管理的过程中，在对违反制度员工的处理上，不是瞻前顾后，优柔寡断，也不是在制度化和人性化两种管理方法之间纠缠不清，而是对违反制度的员工坚决地给予处罚，维护了公司管理制度的威严。员工在受到处罚后，作为上级领导，能亲自上门向员工给予解释和安慰，既体现了企业对员工的人性化，又维护了员工的人格尊严。正是这种铁一般的纪律和浓厚的的人情味，才使联想跻身于世界著名企业之林。
行动规划之道
作为管理者，即要研究生产，经营的规律，更要深入研究人的思想，心理和行为规律。要通过各种方式，使员工能够自觉地为实现企业的目标而奋斗。
第148章 接班人团队的培养
以我办联想的体会，最重要的一个启示是，除了需要敏锐的洞察力和战略判断力外，培养人才，选好接替自己的人，恐怕是企业领导最重要的任务了。
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
联想的管理者和关注联想发展的学者们在总结联想成功的经验时，都会想到一个问题：联想是靠什么生存下去和跨入世界500强的？是靠人。联想特别注意以人为本，在其成长过程中，就定下了“事为先、人为重”的原则。如果联想没有分拆，就不可能有控股公司往新的方向前进的事。而且柳传志表示如果自己再继续做联想集团的CEO，对整个联想集团就是一个妨碍。因为当时90年代末、21世纪初的时候，互联网最盛行的时候，很需要领导人花费大量的时间和精力去研究技术。当时柳传志身体状况不佳，精力也不够，但是柳传志觉得接班人杨元庆等很不错，所以决定把权交出去。
1994年，联想成立电脑事业部，正逢国外大兵压境，柳传志找了很多同事研究毛病出在哪儿，后来就进行了调整改革，按照柳传志的话来说，那时如果不是杨元庆，而是别人，这件事是做不成的。当时选择杨元庆，柳传志也没有十足的把握，只是觉得他比其他人更合适。而杨元庆在后来也越做越成熟，逐渐成长起来。所以，柳传志很重视人的重要性，一直力行着以人为本这一原则。
行动规划之道
企业家不但要会经营自己的企业，而且更要会经营自己手下的人才，事实证明，能够经营好人才的企业才是最终的赢家。
第149章 接班人的标准
我们的标准是非常清楚的，他实际上除了目光高远以外，关键是要认同联想的核心价值观，认同联想的方法论。核心价值观里边企业的这几条是企业利益放在第一位，要求实，要进取，求实里包括了诚信的意思，