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——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
联想的成功，原因是多方面的。其中一个最重要的因素就是决策者对市场的正确把握，当然，还离不开联想拥有的人才群体，人才分为三类：一类是能独立做一摊事的人；一类是可以带领一群人做好一件事的人；一类是能够制定战略，带队伍做出大事的领军人物。领军人物好比是阿拉伯数字中的1，有了这个1，带上一个0，它就是10，两个0就是100，三个0是1000。联想是以本土人才为基础的，身为决策者，在选人、用人时一定要谨慎。启用人才时，关键是看这个人是否善于学习。杨元庆能把电脑事业做好，与当初让他做过惠普代理事业部经理有很大关系，他向惠普学到了不少企业运作的方法。除此之外，人才还要一步步培养。你先给他一块布裁鞋垫，裁好了再给他一块布去学做西服，要让人感觉到他的真实才干。贸工技起家的联想，目前有很多销售人才在管理企业。但未来随着产品技术含量的提高，技术人才与销售人才可以结合使用。
行动规划之道
人力资源浪费是企业最大的浪费，善于用人是对管理者的基本要求，是把企业做好的前提。
第121章 办企业就是管好人
作为企业的领导者，要时刻把“人”放在首位，时刻关注自己的员工，了解员工的需求，倾听员工的心声，积极引导和调动员工的工作热情。管理好自己的员工，才能管理好整个企业。
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
柳传志曾经说过：“小企业管好事，大企业管好人。”“管好人”就是说如何管理和经营人才。识人、选人、知人，是一个成功的企业家所应具备的能力。他说：“联想之所以能够成功，不仅在于决策者对市场形式的一个正确把握，同时也离不开联想这个群体里的每一个人。
在交接班问题上，联想在同一时期企业中做得最好的。柳传志亲手培养的接班人不是单独的某个人，而是一个团队。从杨元庆、郭为，到后来的朱立南、陈国栋、赵令欢，再到现在新一批人，整个领导队伍就是一个非常有厚度的团队，把联想做成百年老店的事业有了强大的后盾。短短的十几年时间，柳传志就用自己独有的管理方式培养出了一批爱将，正如杨元庆所说：“联想的管理核心就是对人才的有效管理。”可见，联想已率先领略到了人才管理的魅力。
行动规划之道
对于企业的发展来说，管理好人，已成为企业在竞争中获胜的不可或缺的筹码。
第122章 企业用人不能搞宗派
宗派是影响企业内部团结的一颗毒瘤，只有杜绝一切可能产生宗派的因素，企业才能长足稳定的发展。
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
柳传志经常说，在二十世纪九十年代的时候，联想各方面发展的都已很不错。由于联想刚创建时的很多员工都是中科院计算所的人，他们的子女也都是学计算机的，所以当时就面临着一个问题：该不该让他们的子女进公司工作。经过再三考虑，联想定了一个规矩：不允许员工子女进公司。原因就在于，父母在公司里，子女也在公司里，如果子女再联姻，那么公司的人事就会变得错综复杂，将不便管理。
如果领导班子成员之间出现不和谐的因素怎么办？在联想也有明确规定，比如，一把手和二把手发生无原则纠纷时，会坚决的将二把手调离。当两级之间再次发生纠纷时，或者被调走的二把手在其他部门表现突出，就对一把手产生了威胁，从而要对一把手给予制约。
由于公司对宗派问题十分重视，再加上对相关政策的制定与贯彻，就能较好的避免宗派的产生。
行动规划之道
一个企业要有一个好的领导班子，如果形成了宗派，这个企业就永远没有了激情和活力，不管定什么战略都将无济于事，更不会发展起来。
第123章 联想的用人优势
企业要发展壮大，就要有自己的用人优势。
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
在联想公司内部，有一套用人的优势，这套优势体现在四个方面，首先是对员工物质上的保证。联想的薪资待遇包括底薪、奖金、福利及认股权证。不同工作有不同的标准，并根据你的工作表现和效率上下浮动。在员工福利方面，联想采取的措施是认股权证，例如员工购买住房基金，是按8％的高比例，这样做就能把两者的利益结合。其次，联想合理规范的管理机制，大学生在找工作时都会选择正规的公司就职。而联想是能够积极为每一位员工提供一个适合自己发展的舞台。新的员工刚进一个公司时，都会渴望有一个可以施展才华的平台。最后就是联想由命令式转变为指导型，再逐渐开明化。命令式的领导就是领导说什么你照着做，不用问，这很像外企，基本上外国人做决策，中国员工执行。指导型是指，领导把指导思想说给员工，然后建议员工怎么去做好，经过商量，最后定下来。至于开明型，员工就有更大的自主权，就是说领导给员工指导一下，接下来就有员工独立完成。最后一种是联想的工作方式，也可以称之为一种文化，就是把每个人的追求、目标融入到企业的目标中去，根据大家的目标制定企业的长期目标。
行动规划之道
作为企业，要想吸引更多的人才，就必须具备自己的优势，为员工提供可以为你贡献的条件，只有那些能够经营好人才的企业才是是最终的赢家。
第124章 企业留住人才需要四个条件
作为企业，要想留住人，就必须给员工一个可以发展的空间，对于员工的努力要有物质上的回报和激励，同时还要为员工创造轻松舒适的环境，最重要的是还要有一个好的名声。
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
柳传志表示，身为一个规模比较大的企业领导，怎样能够发现人才，用好人才，并且留住人才，是一个很有必要时常思考的问题。优秀的员工是一个企业发展的有效资产，他们能帮助企业实现可持续发展。然而，有人做过调查，发现在中国，企业优秀人才的流失逐年增多。
他还说，一个能真正在企业留下的人才，绝大多数是因为该企业在社会上有一定的威望，同时，对他来说也有巨大的发展空间，公司有前景，自己也有奔头；另外就是，他能够在这个企业得到他满意的物质上的报酬；当然实现这两个的前提是，他在这个工作环境中体验到了快乐，不仅是工作上，更应该是人际关系中。对于大部分企业经营者来说，他们已经花费了很多精力、时间和金钱在销售、财务、战略上。
在许多企业中，许多领导者直到和员工进行离职谈话的时候才注意到问题的严重性，为什么在更早的时候却忽略了呢？如果他们能早一些和这些核心员工进行谈话，情况就会大不相同。
行动规划之道
怎样能够留住人，这是企业家共同面临的一个问题，做好了，就有可能扶摇直上；如果做得不好，就有可能停滞不前，甚至会后退。
第125章 铸就“斯巴达克方阵”
如今的联想是一群高智商，高素质，高追求的年轻人的集合，但这只是集合，目前还不是一支真正的军队，还不是一个强大的斯巴达克方阵。
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
联想奉行建设队伍的方法，比喻成修筑公路的“筑路基”，即“撒上一层新土，夯实，再撒一层新工”。通过这种方法构造坚实的路基，这是他们关于队伍建设的方法论。在此方法论指导下，所有员工都要进行“入模子”教育，之后才能成为合格的联想员工。
联想有自己的干部管理学院，所有刚入职的新员工都要到学院进行为期一周的集中培训，进行联想的历史传统、发展战略、纪律与文化教育，学唱《联想之歌》等等。联想人把这种培训叫“人模子”班，意思是只有经过这样的学习教育，才可能进入联想的“模子”。在一切正式活动场合，联想为了激发员工的自豪感，要求员工必须合唱《联想之歌》，。通过这种教育模式，以推动企业文化的建设。在“入模子”教育之后，就是培养锻炼员工铁一般的纪律。在柳传志心中，最不能容忍的就是部下言而无信和队伍出现哪怕一点点纪律松驰。为了培养队伍的组织纪律，做到令则行，禁则规定，迟到的人必须罚站，并成为企业内部一条铁的纪律。他们不仅把迟到与纪律挂钩，而且与信誉联系。正因为如此，“�