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龙华工业园已经不能容纳富士康的快速发展，2007年又在观澜建成新工业园，人员一下子就进入九万人，这些员工只是为一个客户的北美市场制造手机。2007年底，富士康在深圳的员工人数达到三十七万人。
从深圳出发，富士康的版图已经扩张到全世界，在国内的山东烟台、山西太原和晋城、江苏昆山和淮阴、湖北武汉、河北廊坊、浙江杭州、辽宁沈阳和营口、北京、上海、四川、湖南、广西、内蒙建立了工业园区。
在全球布局，日本、美国、英国、芬兰、捷克、巴西、越南、俄罗斯等国家建立了生产和研发基地。
富士康全球员工超过七十万人。
郭台铭也就有了商界的成吉思汗的称谓。
2007年9月，郭台铭在第四次中国网商大会上演讲，这也是第一次在大陆企业界公开亮相演讲。讲到富士康的成功之道，他说，富士康赢在策略。策略是什么？策略就是方向、时机、程度。南辕北辙就是方向不对，车再好马再壮，车夫再强，但永远不能达到目标。
现在到内蒙问成吉思汗的后人们，成吉思汗是如何打到欧洲去的？
他们说看太阳往哪里下山，成吉思汗就往哪里打：冬天往西边靠南打，因为北边俄罗斯大地雪灾厉害；夏天往西边靠北打，因为南边沙漠地区酷热难耐。就这样，“上帝之鞭”成吉思汗及其子孙率领的蒙古骑兵可以一直往西横扫，直捣欧洲心脏，几乎把当时已知世界的百分之八十土地纳入帝国版图，开创了人类历史上第一个真正意义上的全球化时代。
成吉思汗会赢，是赢在方向，赢在策略。
同样是进攻俄罗斯，成吉思汗会成功，拿破仑和希特勒就只能失败，因为后者都拖到天气恶劣的冬天去与不畏酷寒的对手决战，显然时机不对；同时也反映他们对敌情资料研究程度不够，投入战争的准备程度不够。所以，全球化竞争（战争）即使方向对了，但若时机不对，程度不够，照样导致策略上的失败。
投资大陆，富士康在方向、时机、程度上都对了，把握好了。大陆改革开放的发展环境、世界制造业向中国的转移，以及大陆丰沛的劳动力资源，都成为郭台铭称霸世界的舞台。他说：“心有多大，舞台就有多大。”
◆独创CMM模式
郭台铭曾对公司长期经营方向，提出三个目标：第一，不做品牌，而是有制造品牌的低成本、高效率的“3C产品制造公司”；第二，机械零组件为根、电子组件为本、材料知识为基础的“CMM机电整合制造公司”；第三，业绩每年成长30％，利润每年成长30％，速度每年加快30％为努力目标，且为“科技应用在传统制造能力的科技制造公司”。
第一点是“方向”；第二点是“方法”；第三点是“结果”。“方法”最关键。
那么什么是“CMM”呢？它是郭台铭创立的富士康独特制造模式，体现了郭台铭对制造业和科技的深刻理解。
在郭台铭看来，科技并不一定是要开发单一特殊先进功能的产品，制造过程中的模具、冲压、挤出、热处理、材料等都需要科技的提升。
“C”指的是零组件（ ponent）。郭台铭把“C”比作整个产业大树的“根”。在PC产业之中，但凡电路板、内存、光驱、显卡、电源供应器、中央处理器CPU、连接器、机壳等等，都可以被归类为“零组件”，像有些零组件具有取代性低的关键地位，也被称为“关键零组件”。在这种产业链里，连接器就是一颗“种子”，向上发芽之前，首先向下生根。因此强大的模具能力成为富士康最深的根基。连接器等关键元器件向下扎根的还有材料科技，电子产品的小、微、精、薄以及强大功能的要求，在散热、传导、节能、环保等方面需要新材料，纳米、镁合金等新材料、新技术由此得到开发。特殊功能的新材料让电子元器件体积变小，但传导、传输功能强大，散热、节能等功能更佳，而这些技术让富士康的“关键零组件”成为高科技产品，增强了市场的竞争力。诚如郭台铭所说，“材料知识是我们的基础”。
第一个“M”指的是“模块”（ Module）。富士康在掌握了连接器、机壳等“关键零组件”之后，向上聚合，进入“模块”化制造的阶段。所谓“模块”，其实就是一定规格化的产品整合状态。成百上千散乱的电子元器件，由导线相互连接，从而发挥出各自的功能，最后形成电子产品的整体功能。在电子产品中，这些元器件的组合是不能散乱的，需要进行整合，将一些相关的元器件科学地排列组合形成最佳排列，成千上百的元器件组合在一起，一部电脑由几大件组合起来。但是“模块”和“组装”不同，因为“组装”只是零件的结合，“模块化”却有着“整合”的涵义。
良好的“模块化”，各元器件之间可以相互作用配合，不但形成最佳排列，而且功能最佳，还可以降低总组件的使用数量、进一步节省成本及生产效率。比如说“准系统”就是一种供组装前的模块化产品，许多电子零件也都有模块化的制造过程，像电池模块、散热模块、内存模块等。
第二个“M”是移动、复制（ Move）。从“关键零组件”到“模块化”，进而就制造出完整的电子产品。这个过程的零件、技术、设备、经验、员工等可以迅速的转移、转化到生产另一种电子产品。从电脑到手机，到消费电子，甚至到汽车，大体上是相通的。手机、iPod、游戏机，实际上都是特殊功能的电脑，从正在发展的汽车电子方面来说，汽车也是一部大的电脑。在未来“光、机、电”产品整合的趋势之下，CMM代表的是零件、模块、系统的整合模式，也对光机电产品相当有利。正是这种转化，让富士康不停地进入新领域，开发新产品，迎来新客户，缔造新产业。在富士康的产业树冠上，结出电脑、手机、iPod、MP4、游戏机、照相机、电视机、DVD、程控电话机等一系列产品之果，可谓根深叶茂，蓬蓬勃勃。
近年，富士康又在“CMM”的头尾加上了“e”和“S”，成为“eCMMS”。e指的是“信息流”，利用互联网技术，让从设计、生产到出货更加精确快速；而“S”指的是“服务”（ Servce），主要是指“共同设计”。
如此，速度、品质、成本、科技、服务、资源的六大竞争力都能从eCMMS找到源泉。eCMMS模式为富士康的产业扩张发挥出无人能敌的效能。
效能之一：上下游互动。模具、连接器、机壳、准系统，技术、制造、产品的一步步提升，让产品在一条产业链上不断地结出果实，上游推动产业向下游快速前进；每一种新产品推出，又都带动上游产业的进一步提升。这种上下游产业的互动，既体现了产业专注的优点，又爆发出多元化的扩张能力，有效地解决了专业化和多元化的矛盾。这种互动促进让富士康所涉及的产品都达到35％以上全球市场占有率。
效能之二：资源共用。许多人惊叹，富士康产品的报价为什么这么低，甚至低出30％以上。从eCMMS资源共享中，可以窥探到其成本降低的奥妙。塑料、钢材、电容、电阻、线缆等原材料的采购，可以一并进行，合在一起，数额巨大，向供应商出的价格就最低。
效能之三：平衡利润。eCMMS不但能够降低成本，还能够提高利润率。首先，eCMMS产生的强大制造能力，让富士康能迅速地推出新产品，提升产量，在产品最能赚钱的时候，最大化的量产。其次，产品进入微利时期之后，由于富士康能够完成完整产品的制造组装，把降低成本的各个环节都控制在了自己手里，这个元器件不挣钱，另一个元器件能够挣钱；这道工序不挣钱，另一道工序却能够挣钱，总能平衡出利润。再次，多种产品在线生产，这个产品可能是为维持设备产能的正常运转，利润不是太多，但是另一些产品却是高回报产品，也能做到利润的平衡。最后，富士康只是负责供应链中的产品制造一个环节，没有产品、市场推广的费用，降低成本是小事，降低风险却是大事。
效能之四：赢得客户。eCMMS创造的多元化产品能让客户有更多的选择，强大规模也能让客户一次性购足。精简供应商是目前一种大趋势，其他供应商和订单的减少，就意味着富士康订单的增加。因为富士康能够提供的选择太多，富士康还可能随着订单的增加，不断提出更优惠的价格和条件，对客户的吸引力更大，谁又能放弃这样条件优惠、实力强大的客户呢？如此�