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而一个最重要的变化，还是跟随海外市场的经验把市场营销地位的进一步提升。新组建的战略和市场部门从原来的营销工程部升级而来。以前在海外的很多地方，华为的销售和市场营销是重合的。如今，市场营销从原来的销售和客户服务职能中分离出来，并被赋予了更高的定位：它不仅要在研发和销售部门之间建立起一座桥梁，还要起到牵引公司发展方向的作用。为了强力推动这个部门，“猛将”徐直军担任了负责人，他也就成了华为的CMO（首席营销官）。在战略和市场的下面，新组建了全球市场部门，原欧洲地区部总裁邓涛调任该部门负责人。
徐直军将自己的强悍作风带到了这个部门，他向公司争取到了一个特殊政策：战略和市场部有权从公司的其他部门征调人员，而其他部门则不能从战略和市场部挖人。
同时，市场部门也面向社会大量招人，华为现在工号为4万号以后的很多新员工都被分配到了市场部门。招这么多的人更多的还是为了加强海外市场：以前，市场部门并不常驻海外，而是在总部提供支持。如今，大批市场人员被派到了海外市场，与当地的销售和客户人员一起，为客户提供就近支持。
与此同时，华为虽然在国内依然沉默寡言地保持着穿不透的神秘，但是在海外却开始了大规模的形象拓展活动。因为华为已经意识到，在海外市场做一个神秘的企业绝对是危险的事情。华为必须要引导舆论和客户了解自己，要树立一个“负责任的、有技术的”阳光形象，而不能走中国商人在海外低头赚钱然后被彻底边缘化的老路。
2005年3月，华为成立了欧洲地区市场部，原华为瑞典研究所所长王劲调到欧洲地区市场部负责。原深圳总部员工祁莉也于2005年6月来到英国，主要负责华为在欧洲的展会等市场营销工作。每天，祁莉做得最多的工作就是处理展会的事情。“我不仅要和展会的主办方进行沟通，还要和公司内部进行沟通，看哪些人适合参加。”
在2005年9月，华为参加重点展览计划已经基本上排到了2006年上半年。10月，华为要参加西班牙的一个宽带论坛，到时候欧洲市场部门的员工基本上都要倾巢出动。随后，还有葡萄牙的电信展、北欧的商务展。到了2006年，又是巴塞罗那的电信展、BT的21世纪网络宣传展览、德国的CeBIT展览……
除了积极参加当地的展会、论坛之外，华为也在积极与有影响力的各类海外机构进行沟通。2005年3月14~16日，全球最盛大的IT展会CeBIT在德国汉诺威召开之际，华为在德国汉堡举办了第二届行业分析师大会，这也是华为继2004年在深圳总部召开第一届大会之后，首次在海外召开分析师大会。
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第一章新血统（14）
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当时，来自全球各地的28家投资和咨询公司的50多名行业分析师参加了这次大会。在会上，华为第一次详细介绍了对于行业发展趋势的看法，也谈了自己在各条产品线的布局。更为难得的是，虽然目前华为并不是一家公众公司，但华为还给出了相当详细的市场和财务数据。
“这在以前的华为是不可想象的。”一位参加会议的德国分析师感慨地说道。
从另一个侧面也可以看到华为针对海外市场的策略调整。在国内鲜有广告投入的华为2005年在海外的广告投放量陡增：从《经济学人》、《商业周刊》等主流财经类杂志到《TotalTele》、《CRN》、《ITWeek》等专业类杂志都能够看到整版的华为广告。
比如在《经济学人》杂志内页广告中，华为很西方化地打出了自己的口号—“技术衡变，沟通永存”。画面上一位白人小伙笑着说：“Wehearyou—华为的CEO超过70％的时间都是用来倾听客户的声音。”
华为最新的一个改变形象的举动就是换标。2006年5月初，华为宣布把自己使用了长达28年之久的华为技术有限公司标志进行更换。这个新标识与原来最大的不同只有两个，一个是huawei的英文字体做了调整，显得更加符合图形化的LOGO的需要；而第二个也是最重要的一个改变，就是把象征华为的“贝壳”变成了菊花的形状—把原来的15根如“太阳升”射出的光柱变成了8片美丽的花瓣。
这次标识的调整说明华为已经意识到了自己需要一个符合主流文化认同的国际化形象。而其这次标识的设计也确实实现了这个目的。
表1…1华为近年来合同销售额及国际国内分布表（单位：亿元）
年份 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005
国际市场合同额 4 10 27 46 87 189 387
国内市场合同额 111 203 228 175 230 273 279
全球市场合同额 115 213 255 221 317 462 666
国际市场比例 3。7％ 4。8％ 10。6％ 20。7％ 27。4％ 40。9％ 58。1％
图1…3华为2004年海外收入地区分布图
数据来源：华为2005年汉堡分析师大会。
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*第二部分 一个人的奋进
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三代人之内，华为不说要进世界500强。这三代，不是说华为的三代领导人，而是华为垮了再起来，再垮、再起来的三代。 ——任正非
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第二章任正非（1）
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任正非是一个什么样的人，他的思想、他的影响力又从何而来？
华为就是任正非，任正非就是华为。理解他，我们才能真正理解华为走向世界级企业的历程。
创业10年，华为在1998年终于成长为国内通信制造业的霸主。在一个看似可以稍作歇息的时候，整个公司的变革之弦却似乎绷得更紧了。在其后的几年里，从公司战略到企业文化；从商业模式到业务流程；从管理制度到员工队伍，华为都发生着巨大的变化。
这些变化是极其痛苦的，有些甚至是以血流满面和筋断骨折为表现方式的。这段变革历程，在带来今天巨大成就的同时，也让华为付出了重大代价甚至是无法挽回的损失。而所有的这些或伟大或平凡的脚步，都源于一个人的推动，他就是华为唯一的领袖—任正非。
祖籍浙江浦江的任正非，1944年出生于贵州安顺。任正非的家族算不上文化世家，在任正非的父辈中，父亲任摩逊是唯一一个读过三年大学的文化人。实际上，由于任正非爷爷、奶奶相继病逝，任摩逊差一年没有读完大学。
当时正值抗日战争中的国共合作时期，在同乡会的介绍下，任正非的父亲到了广州一个同乡当厂长的国民党军工厂做过会计员。但是任摩逊身在国民党的兵工厂，却积极宣传抗日，认同共产党的观点。任正非刚刚几岁的时候，父亲就穿着土改工作队的棉衣，随解放军剿匪部队一同进入贵州少数民族山区去筹建一所民族中学。以后的几十年中，父亲一直是这所专科学校的校长，任正非的母亲则是学校里一名普通的教师。
这样一个由老师组成的家庭，对任正非后来的价值观产生了深刻的影响。
知识的信徒
在家中7个孩子中，任正非排行老大。他的青少年时代是在极度贫寒的生活环境中度过的。
当时，全家9口人全靠父母微薄的收入度日，孩子都要读书，每学期的学费就2~3元。每到交费的日子，任正非的母亲就开始发愁。每到月底，任正非就会看到母亲到处向人借3~5元钱来度饥荒，而且常常走了几户人家都借不到钱。
出身贫寒
任正非上高中的时候正赶上3年自然灾害，当时家里连饭都吃不饱。高三的时候，任正非在家复习功课准备参加高考，有时饿得实在受不了了，就用米糠和菜和一下烙着吃，父亲看到后也非常的心疼。但即便是父亲如此心疼，即便是当时家里还有一点存粮，任正非却不敢随便抓一把，因为他知道父母也在挨饿，而且自己还要留给弟弟、妹妹们吃。任正非后来回忆起这件事情的时候说：“我的不自私也是从父母身上学到的。华为今天这么成功，与我不自私有一点关系。”
直到高中毕业，任正非从来没有穿过衬衣，所以即使是很热的夏天他还是穿着厚厚的外衣。当时，家里是2~3人合用一条棉被，而破旧的被单下面铺的是稻草。“文革”时造反派来抄家时，以为一个高级知识分子、专科学校的校长家可能会比较富有，在看到如此状况的时候连他们都惊呆了。
在这样的环境下，任正非的父母也没有想�