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例如：国内做服务的可以比做研发的学历低，但在海外做服务的一般需要同样的学历和丰富的经验；国内的质量体系与国际上是有差异的，国内考80分大致就算好了，但国际一流的电信运营商（T1）们非要95分甚至100分，这样都将导致更大的成本。另外，国内的财务成本也非常低（单币种、单地域、融资信誉等）。而这些到国际市场上都发生了本质的变化，除简单产品形态（RTU、ADSL、终端等）外，所需要的服务质量和交付能力都很高，成本因素愈加突出，以往我们认为“低”的部分反而高上来。
任何的行业市场都可以分为高、中、低三个基本层次。如果华为的战略定位就是只为第三世界的“穷人”服务，做低成本、穷人用得起的产品，那的确可以放弃前端知识产权，走中国服装、运动鞋等行业的老路。但非常遗憾的是，在电信市场领域，北美和西欧这二个高端市场占据了全球市场份额的70％以上，90％以上的国际一流运营商都集中这二大区域。对于希望走向世界级的华为来说，低端市场是的的确确的“骨头”。以华为今天的规模和预期的成长，不能也不可能仅仅依靠低层次市场长期生存。
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第十二章华为的4道难题（3）
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但是，如果华为的战略逐步定位在主要是为“富人”服务，而富人要求苛刻、交付成本（TCO/TVO）敏感、质量要求、法律概念严格，以华为目前的竞争水平也将出现低的毛利率，因为华为目前还没有练就这些服务高端客户的软能力。由此看来，华为不可能长期沿用目前的所谓低成本优势，也就是说，华为必须面临商业模式的调整和运作能力的提升。
商业模式决定最终规模
“花盆的大小，往往决定了花的成长极限。”中国的200亿人民币的高科技企业的运作难度，或许大致相当于美国200亿美元的同类企业的运作难度，华为目前的规模，已经接近了优秀企业到世界级企业的转折点。
对于华为而言，影响未来持续成长的主要因素将不是成长空间，而是商业模式或者说是赢利模式。华为今天的“成本结构”存在着潜在风险，实际上，在毛利率还不能达到业界领先水平时，成本（主要指原料、人工成本之外的期间费用）因素就变得至关重要。我们今天看到华为销售收入增长的同时也必须看到财务成本、市场成本、服务成本、质量成本、管理成本以及人力成本的快速上升。而新利润区的发现却无法通过跟随型战略而出现。
图12…1华为收入与成本曲线模拟
所有公司都必须经历一个阶段，即收入增长的速度低于成本增长的速度，这样生意做得越大，成本就越高，最终让赢利成为负数。尤其是从设备转向服务，更多的不可控成本因素增多，销售越多，服务越多，各项开销随服务比例一同增大。
一位业内知名的电信专家指出：当华为收入接近100亿美元时，华为的收入结构使边际利润速降，而回款与服务成正比，华为的“软能力”只能支持到500亿元人民币左右的服务。超过能力时，服务成本、财务成本、全球运作管理成本等大幅度上升、赢利能力与运作能力那时候必然会吃紧。
基于上述分析，华为在保持快速增长的同时，目前需要迫切解决的问题是商业模式的转型，以及支撑商业模式转变的核心能力同步提升的问题。这又一次印证了那个被企业管理学者们所普遍认同的观点：企业持续成长所欠缺的不是机会，而是把握机会的能力。
战略形成机制
任正非从来不愿意见媒体，更不会对外讲华为的战略问题。而华为其他的高层领导在接受媒体采访的时候，也都是谈一些具体的成绩和问题，几乎从来不提华为的战略。因此，外界曾经认为华为没有战略。实际上，华为一直有着非常明确的战略。按照任正非的说法，华为历史上一系列的战略决策基本上号准了市场发展的脉搏，因此才能一路走到今天。
但是，与其说这是华为的战略，还不如说是任正非一个人的战略。华为的历史其实就是任正非的创业历史，华为的任何一次重大决策都是任正非参与并且亲自决定的，这在华为的早期历史中表现得更为明显。
个人智慧的极限
2001年冬天的一个下午，华为坂田基地华电科研楼一层的一间会议室里聚集了杨汉超、徐直军、费敏、徐文伟等公司的高级副总裁，大家在一起对华为未来5年的销售收入进行预测。在讨论到数据产品的未来市场的时候，大多数人的意见是前景依然不乐观。就在大家还在为此争论的时候，徐文伟突然接到一个电话，他非常恭敬地听完电话后转身对大家说，我们还是把预测数据再调高2亿元吧。看到大家还是不同意，他便略显无奈地说道，就这样吧，这是老板定的。
类似的情况还有很多。2001年年初，任正非认为中国电信市场会出现“井喷”式的发展，当时他给光网络部门下达了160亿元的销售目标。但是，几个月过去之后，大家期盼的“井喷”并没有出现。这个时候，任正非又告诉大家，虽然没有了“井喷”，但还是会出现“浪涌”，并将光网络产品的销售目标调整为120亿元。
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第十二章华为的4道难题（4）
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而实际上，当年的光网络市场既没有出现所谓的“井喷”，也没有“浪涌”，有的是持续的低迷。几个月之后，公司又再次将光网络产品的销售目标下调到了60亿。私下里一些高层就在议论，也许老板真的老了，对市场预测的精确程度已经大不如前。也有人说，以前华为有郑宝用、李一男帮助老板决策，现在他们两位都不在公司了，失去了左膀右臂的老板开始不灵了。
毋庸置疑，任正非确实具有非凡的战略眼光。许多华为的高层都认为，他们经常会认为老板的许多决策是错误的，但是后来的事实都能证明实际上恰恰是自己对企业发展的理解不够。长此以往，华为的高层都形成了一个基本的惯性，听老板的话没错，我们需要的只是坚定不移地执行。
但是，2000年之后华为在战略上的失误开始增多。任正非推出的内部创业政策和不进入小灵通市场的决策事后都已经被证明是错的。一方面，随着公司规模的不断扩大，特别是华为国际化步伐的加快，任正非纵有天大的本领也很难完全把握环境与市场的变化。
另一方面，当时的任正非已经接近60岁，由于长期过度的操劳，他的精力也在不断地下降。在任正非的内部讲话中，这一点就已经表现得非常明显了：1998年之前，任正非的讲话不仅极具感染力和鼓动性，而且思路清晰、出口成章，气贯长虹，但情况很快就发生了变化。
比如2000年9月，公司全体研发人员在深圳市体育馆召开万人大会，会议的主题是降低研发成本，反“呆死料”。当时的研发总裁洪天峰邀请任正非在大会上做了以《为什么要自我批判》为主题的报告。此时的任正非已经不见了往日的激情与活力，不但出现了几次莫名其妙的中断，而且很多话语重复多次。大会散场的时候，许多老员工就开始议论，这也太不像当年的任总了。
可以想见，从一家做代理的小公司发展到中国电信制造的霸主，在这个过程中，所有压力集于一身对于任正非的身体的伤害是非常巨大的。华为的成就几乎可以说就是以他牺牲自己的健康为代价的。所以，虽然任正非2000年后还是有很多引发业界巨大反响的文章和讲话，但是这些年来这种讲话的频率已经大大减少，这种情况在2003年后则体现得更加明显。这种变化一方面与任正非个人的身体状况相关，而更关键的是，随着互联网技术的发展和3C的融合，未来市场的“能见度”越来越低。
对于华为来说，长期依赖任正非个人的战略决策机制让华为的高管养成了非常强的依赖思想。企业高层人才的培养，最重要的就是通过实践的锻炼，不断地独立完成战略决策，这已经为GE、IBM等无数优秀的企业所证明。华为的高层领导由于长期习惯于被动执行，战略思考的能力普遍缺乏，这样就出现了一个恶性循环：由于下属无法做出良好的决策，任正非也就需要不断地做出各种决策，有时甚至连新员工培训发放几套衣服这样的问题也需�