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至如归的感觉。
用人系统
人才是企业首要和根本的要素。就经营而言，无论从哪个角度，人都是第一重要的。企业之间的差距从根本上说是人的差距。关于用人，从来就不存在什么一贯的准则，但优秀的企业领导者大都会遵循以下一些共同的原则。其中有些原则可能有老旧之嫌，但仍有必要经常老调重提。
原则一：用人唯才。
原则二：能力重于学历。
原则三：高级人才选拔内部优先原则。
原则四：注重发挥人才的长处。
原则五：适才原则。
原则六：不要给不熟悉的人安排新的重要工作。
原则七：招最出色的人才安排在对公司未来最重要的工作职位上。
☆、第十节 人员系统（3）
原则八：正确看待失败。
◎ 麦当劳的用人原则
○ 没有试用期
一般企业试用期要3个月，有的甚至6个月，但麦当劳只有3天。麦当劳招工先由人力资源部门去面试，通过后再由各职能部门面试，合适则请来店里工作3天，这3天也给工资。麦当劳没有试用期，但有长期的考核目标。考核，不是一定要让你做什么。麦当劳有一个360度的评估制度，就是让周围的人都来评估某个员工：你的同事对你的感受怎么样？你的上司对你的感受怎么样？以此作为考核员工的一个重要标准。
○ 晋升机会公平合理
在麦当劳，晋升对每个人都是公平合理的，适应快、能力强的人能迅速掌握各个阶段的技术，从而更快地得到晋升。面试合格的人先要做４－６个月的见习经理，其间他们以普通员工的身份投入到餐厅的各个基层工作岗位，如炸薯条、做汉堡包等，并参加ＢＯＣ课程（基本营运课程）培训，经过考核的见习经理可以升迁为第二副理，负责餐厅的日常营运。之后还将参加ＢＭＣ（基本管理课程）和ＩＯＣ（中间管理课程）培训，经过这些培训后已能独立承担餐厅的订货、接待、训练等部分管理工作。表现优异的第二副理在进行完ＩＯＣ课程培训之后，将接受培训部和营运部的考核，考核通过后，将被升迁为第一副理，即餐厅经理的助手。以后他们的培训，全部由设在美国及海外的汉堡大学完成。汉堡大学配备有先进的教学设备及资深的具有麦当劳管理知识的教授，并提供两种课程的培训，一种是基本操作讲座课程；另一种是高级操作讲习课程（ＡＯＣ）。美国的芝加哥汉堡大学是对来自全世界的麦当劳餐厅经理和重要职员进行培训的中心，另外，麦当劳还在香港等地建立了多所汉堡大学，负责各地重要职员培训。经过下一阶段的培训，他们将成为总公司派驻其下属企业的代表，主要职责是往返于麦当劳公司与各下属餐厅，沟通传递信息。同时，营运经理还肩负着诸如组织培训、提供建议之类的重要使命，成为总公司在这一地区的全权代表。
育人系统
香港总商会通过调查发现：重视培训的企业比不重视培训的企业获利高37％，员工收入高57％，市场价值比帐面价值高20％。
许多公司，经常做的一件事情是把外面的顾客照顾得很好，可是却很少照顾好内部的顾客。当为顾客提供更好的服务时候，顾客所接受到的最直接的感受与最深刻的服务，是来自我们员工当场所给予的。如果我们没有让员工感觉到心悦诚服，有发自内心的自然喜悦，他是无法把顾客服务得臻于完美的。没有照顾好内部的顾客，这个内部的顾客也就不可能照顾好外部的顾客，这就是内部行销；做好外部的顾客，这就叫做外部行销，而在我们员工与顾客之间，所产生的这个关系叫做互动行销。
我们一切运用在外部顾客身上，提供给外部顾客的，实际上相应地也应该要提供给内部的顾客。如果我们非常重视外部顾客的意见，就是重视消费者的意见，那我们当然更必须注意到我们内部的顾客，就是员工的意见。如果我们懂得在外部顾客生日的时候送给他们礼物，作为公司的服务活动和流程，我们也要知道在内部员工生日的时候给他们送上礼物和礼金。因为只有把员工照顾的非常好，他们才更有精力，更有动力，更有精神，也更愿意去照顾更多的外部顾客。
美国的运通特别设置有内部顾客的服务专线，包括设有员工心理辅导的咨询，为的都是希望能够创造一个更优美的环境，让大家充分施展自己的才华。
通过考察许多成功企业的育人经验，我们可以总结出以下四点：
第一，首先相信人。
不相信人，不相信他们的忠诚、学习的能力，就不可能育人。人性本善。如果员工不被信任，那在心理上会造成多大的伤害。信错人怎么办？信错人是必然有的。但是坚持下去，“大多定律”一定会发生作用。越相信人，周围值得相信的人就越多。
☆、第十节 人员系统（4）
第二，学费而非浪费。
让员工锻炼去做决策、承担责任当然是要付出代价的。代价之一是部分业务失败，代价之二是时间耽搁，初期决策速度慢。犯错误不要紧，但是要从中有所得，否则就不是学费而是浪费了。
第三，聚集合适的人。
实现跨越发展的公司往往都是先人后事。业务、策略总会变，重要的是有合适的人在一起。价值观以及对公司未来的愿景是否一致是合适与否的重要标准。
第四，以战育人。
这是育人的主战场，必须让员工真正地体会到权力、责任、成就、失败，才能让他们在能力、心理、价值观上成熟起来，与团队更紧密地配合起来。
◎ 味之都的培训系统
在员工培训这一块，味之都也有属于自己的系统。
首先，一般的员工有自己录用系统。味之都招聘基层员工，一般来说考察两个方面，一是看执行力强不强，二是看是否具有积极乐观的态度。如果两者都具备，那么这样的员工就会进入企业工作。进了企业以后，就是在正式上岗前的具体培训了。在工作中，他们会受到具体的指导。
其次，针对中层管理人员，除了具备一般员工的素质外，在他们走上领导岗位之前，也要去味之都管理学院进行为期三个月的培训，以便为更深一层的工作做好准备。
最后，针对高层，味之都要求一是要具备一定的经验，二是个人价值观与企业价值观基本趋同，三是要有某个方面的突出的才能。
在员工培训系统的执行上，味之都具体做好了两个方面，第一就是选人系统。因为一般来说，你要是找到了一个合适的人，一个理解并且接受你们团队价值观的人，你的培训目标就能轻易实现，否则会吃力不讨好，往往事倍功半。所以味之都在选人的时候，会非常强调等身动作、强调知行合一，因为你知道、你了解，并不表明你就一定这样做。他们在招聘新员工的时候，就要专门的游戏测试系统。运用这个游戏测试系统，只要让应聘者做几个规定的简单、独特、有效的游戏，一下子就可以把80％基本上不符合企业要求的排除在外，剩下的20％再进入下一轮考察中。这些游戏都是经过精心设计和周密安排的，从中可以突显应聘者的一些本性的东西。这么做有两个好处，一是可以节约人力资源成本，也为下一步的有针对性的培训课程设置打下基础。二是可以大大提高效率，降低用错人的风险。
经过前面的筛选以后，新进员工就进入了培训阶段。培训系统强调两点，一是让新员工认同你的理念，二是真对不同岗位、不同层次的员工设计不同的培训课程。
在员工培训系统中，对时间的要求又摆在了一个重要位置，而效率的提高关键是意识的树立、价值观的趋同。当一个人的想法与意愿和公司、和团队的价值观有出入的时候，他做起事来是很痛苦的，自然也就毫无效率可言。在这种时候，你越是培训，效果越差。所以，处于所有培训内容前面的是关于企业价值观的教育。
味之都的企业价值观是社会责任、客户价值、团队利益、个人成就，也就是说在味之都，每个员工都必须很清楚地知道，他们从事一切活动的最终目的是将企业的社会责任放在首位，如果某项活动，或者自己的某种行为已经背离了企业追求社会责任这一价值观，无论暂时能给企业、给个人带来多大利润、多大荣耀，从企业的角度来说，都是必须抛弃的。同样的，顾客的满意度和认可度、忠诚度以及美誉度，也是他们汲汲追求的。除了为社会、为客户提供服务和有价值的东西以外，他们也讲团队利益，以及在实现团队利益的同时，兼顾个人成就的实现。