按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
Φ厝プ龊米约旱墓ぷ鳌Ｋ裕芏嗍焙蚬睦惫ぐ迅鋈四勘攴旁诘谝晃唬炊菀状锍晒镜哪勘辍５备鋈四勘暧胪哦幽勘甏锏搅私细叱潭鹊囊恢滦允保突岽丛斐鲎吭降囊导ǎ鋈撕屯哦佣冀纱巳〉贸ぷ愕姆⒄购徒健�
☆、第九节 财务系统（1）
财务决定成败
有人做过调查发现，中国的中小企业平均寿命只有年。为什么中国的企业大多只能各领风骚三五年，而西方国家的麦当劳、通用电器、家乐福却能保持基业长青？
麦当劳的成功之处其实在于它把餐厅做成了一个极易复制又可控制的模型。通过财务管理技术，麦当劳找出了那些能为企业持续赢利的关键因素和资源，然后对现有资源进行优化配置，比如简化产品、规范流程，避免对特殊资源和外部条件的依赖等等，最后形成了自己的发展模型。然后它就来复制这个模型，到今天它已经复制了三万多遍，把一个不起眼的小餐厅做成了巨型跨国公司，年盈利20亿。
反观中国的企业，好多企业赚钱时，是因为市场特别好的时候，一旦市场由于竞争而变成常态，就不行了。这是中国企业一大特点，好多企业不在常态上，都在特殊状态上。还有许多民营企业，开始启动的时候相对比较简单，以一个很简单的方式迅速发展。到了一定阶段以后，会进入一个稳态的经营状况。经营的成本、管理成本大幅度上涨，许多企业在这双重压力之下夭折或者陷入困境。
前几年，红高粱挑战麦当劳，荣华鸡对阵肯德基，皆壮志难酬。毕竟，麦当劳是一个令世人仰视的企业，世界500强，在全球拥有30000多家连锁店，年销售额超过 400亿美元，品牌价值达330美元。
失败后的乔赢痛定思痛，我们看看他对失误的反思：
1，成长策略错误：把小企业当大企业运作，全线出击，撒大网捞小鱼，徒劳无功，致使企业运作困难。
企业在运营中，必须依靠自身的能力，选择自己的成长策略。作为中式快餐企业，在起步阶段，应采取区域性连锁模式。只有缩短战线，把有限的资源集中在一个地区，才能创造利润，建立系统，培养团队，待企业全面成熟后，再拓展新的区域。连锁业充满风险，不是越大越快越好。若没有足够的知识、人力…财务和充分的准备，不要轻易做连锁，更不能快速扩张。
2，对财务管理的错误认识以及不正确的管理，将直接导致企业危机。
作为中式快餐的经营管理者，无论你是经营一家快餐店，还是经营一个大的连锁集团，不是该不该懂一点财务知识的问题，而是必须精通财务管理。从某种意义上说，一知半解、似懂非懂，比一无所知更有害。尤其对企业决策人来说，一旦你认为懂了一些财务管理知识，你就可能财务专业人员服从你的错误决策，这是非常有害的。
红高粱在财务管理上的失误让他吃够了苦头。比如，财务上有一条原则：不能把银行的短期借款用于企业的长线投资。然而，红高粱的的固定资产，大部分都来自流动负债、短期借款，加上四面投资、财务管理跟不上，总部现金流量减少，利息负担加重，最后导致企业运转失灵。
所以，你的企业必须设置合理的会计结构，建立严格的会计制度。应把财务管理放在企业的核心地位，绝不能违背财务规律去经营企业。
3．没有建立利润管理系统，各种资源不能得到有效的整合，因而造成资源的浪费，财力资源不足，发展步履艰难。
红高粱经营第一年，生意兴隆，效益可观。但他作出了这样一个决策：红高粱的前三年先不计利润，要迅速扩张，把企业做大、资本做大。不要怕负债；要造势，做出品牌；然后，卖股权，做上市公司。这叫“零利润“经营。结果，三年不到，一败涂地。
所以，做中式快餐，应该想方设法增加利润。
4．没有准备好资金时，项目就轻易启动，结果造成资金周转困难，造成企业财务危机。
许多人认为，商业运作成功的关键，不在于资金，而仅在于市场。这是片面的。零点启动给红高粱连锁店刚开业就背上了沉重的财务包袱，给总部带来了财务上的危机。
投资需要有风险意识，不能总等资金充足以后再动手，但绝对不能把企业的成败建立在完全“空手套白狼”的心态上。
☆、第九节 财务系统（2）
5．过分追求“口岸效应”，把钱耗在门面上。
快餐做的是大众生意，讲求是是人流量，需要好地段，这本身没有错，但绝对不能因此而被误导。好的地段往往寸土寸金，如果不量里而行，超出企业可以承受的限度，等于白干，甚至还要倒贴。
味之都鉴于红高粱等中式快餐品牌的失误，在财务管理方面采取了一些更扎实、更切合企业发展实际状况的财务政策。第一，味之都已经跨过了资金风险的关口。第二，它有非常好的赢利模式。直接表现就是现在它有60多家直营店，并且每家店都是赢利的。第三，推出特许加盟制度以后，无形中就把企业的经营风险分解了。据资料记载，许多中式快餐因口味贴近百姓的餐饮消费习惯而深受欢迎，一些中式快餐也曾风靡市场，但往往因没有及时扩张而失去规模效益。目前，许多快餐企业采用直营营销方式，每开一家店都要投入大量资金，不光风险加大，也容易因资金紧张而后劲不足，失去发展机会。快餐业更应将目光锁定在连锁、特许经营等方式上，这样会在引导消费、降低经营成本等诸多方面见成效。
在味之都品牌运营中，跆拳道精神精神十分受推崇。跆拳道精神的基本内涵就是先练内功；只有自身强壮以后；才能不被对手击到。一个人是这样，在企业经营上，也是如此。比如说中式快餐在发展中最大的缺欠是什么？有人认为当初荣华鸡、红高粱等一批知名快餐品牌之所以由强渐弱，定位失误是一个重要原因。但味之都认为，盲目向洋快餐挑战的做法是不可取的，中式快餐要发展，不是光强调民族性就可以的，而是更在于口味，在于突出特色，在于确定自己的目标顾客群。只有在有了明确的目标顾客后，才能有针对性地进行商品设计，提供相应的食品和服务。肯德基、麦当劳等在中国的目标顾客是青少年，是家庭组合，一切食品，包括环境和服务都是有针对性地设计的。快餐在国内也是分多个层次的，抓住哪一个层次都能做大。不能总想着向谁挑战，你打你的，我打我的，在目前的情况下，错位经营的策略更有利于中式快餐企业的发展。
因此，当你决定加盟某个品牌的时候，你一定要先评估一下它的生命力。国家总理温家宝曾说过：“企业要在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须创造名牌产品。名牌就是质量，就是效益，就是竞争力，就是生命力。”在上海滩，味之都被餐饮业誉为救死扶伤的能手。由此可见其不一般的生命力。味之都在哪里设店，就能在那里落地生根。而这一切都缘于味之都有比较完善的系统。反观有的品牌只有在温室里才能生长，经不起市场经济风浪的吹打，只有在都市里的核心位置才能生存，这也是缘于系统的缺失导致的财务管理方面的漏洞。
创建优质企业财务分析系统
组建优质财务分析系统的原则应以企业的经营战略为依据，全力以赴，为实现企业价值最大化这一核心目标服务。根据这个总原则，优质财务分析系统的创建应确立以下思路：
首先，要正确区分财务管理和会计管理，将财务管理突出出来并加以强化。
其次，要认识到财务管理不是简单地强调降低成本、费用和支出。成本管理是传统财务管理的重点之一，但那只是现代企业财务管理的一小部分。传统意义上的成本管理即为节约成本，减少支出，是直线式、加减式的成本思维，缺乏战略意识。降低成本能增加利润，但成本增加并不意味着利润一定减少。
再次，明确的财务管理中心地位不是要忽略和否定企业其他管理工作的作用。
最后，财务管理是企业的全身运动，决不单单是财务部门的事。
在财务管理上，我提出要防止这样几个错误思想：
第一：财务、管理，我什么都不懂，不一样把企业做起来了。
第二：财务管理是财务人员的事，对我们做经营管理的用处不大。
☆、第九节 财务系统（3）
第三：财务报表是万能的！懂得报表，就什么都明白了。
第四：财务报表根本没用！现在很多老板不用报表，照样赚到大钱。
筹钱