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关键的是要安排好端菜上桌的次序。先推荐开胃品，让大家先吃起来，再就是马上送上面包或别的什么点心。再赶快上饮料。宗旨是让大家都轻松自在。
○ 要有洞察力，要能预测客人的需求。
要做到在客人没有开口之前，已察觉到他们的需求，主动提供服务。
再来看一下临别2分钟：
○ 为客人结帐时要手脚麻利。
手脚麻利地收款和找回零钱。
○ 友好地为客人将剩菜打包装好。
在不违反餐馆所在地区的卫生法规的前提下，按客人的要求，尽量将剩菜送入厨房去打包。打包时，设法将菜肴安排得赏心悦目，同时为客人添加一点令人意外的花头。
○ 帮助客人拍照留念。
如果客人有摄影安排，你要乐意效劳。需要注意的是你手持客人照相机的方式要非常礼貌，表明你对待别人呢财物的小心态度。餐馆也会准备一台相机给客人免费义务拍照一张。
● 服务三角
○ 策略：必须使员工意识到所做的事情极有意义。
○ 员工：本身必须有个人和集体的服务精神，以及具备提供“整体的价值经验”所必需的知识和技能。
○ 系统：必须支持员工为顾客创造和提供价值。
● 四个服务信条
○ 每个员工都是主人
○ 设想在客人前面
○ 尊重每位客人发独特性
○ 绝不轻易说不
● 服务领导的艺术
○共事需要“互信”和“互敬”。
○人人都有责任心和荣誉感。
○重赏之下必有勇夫
○士为知己者死
○“激励”和“赏识”是最伟大的管理原则。
○“热诚”来自“意义”。
☆、第七节 服务系统（5）
○“热诚”是“服务”的动力。
● 追求卓越的服务
○ 零缺点工作制
○ 全面客户体验管理
○ 第一负责制（首见责任制）
◎ 味之都的服务系统
相对西式快餐来说，中式快餐具有下列特征：
第一，需求的多样性，人们进了中式快餐店，一方面是为了吃饱肚子，还有可能是社交的需要，比如和朋友聚会啊、聊天啊等等。
第二，中式快餐的服务质量具有不确定性。包括环境的质量、菜品的质量和人员服务的质量：环境的质量是指餐馆的环境与顾客的期望是否一致或尽可能的接近；菜品的质量是指菜品在新鲜、卫生、独特、美味、价格等指标上与顾客的期望一致或最大限度的接近；人员服务的质量是中餐业较难把握和衡量的方面，它包括服务人员的态度、服务人员服务的程序、服务的标准化程度、上菜时机的选择、服务失败的处理方法等。
第三，培养顾客忠诚的困难性，原因很简单，中式快餐馆比西式快餐馆多，顾客可供选择发范围广。
第四，产品质量的不稳定性。中餐快餐由于制作工艺等多方面的原因，到目前为止还没有实现而且将在很长一段时期内难以实现标准化，这使得中式快餐不可避免的出现不同厨师，甚至是同一厨师在不同批次制作的菜品口味的不统一。这就造成了菜品的不稳定性。
第五，受地域和文化的影响较大。我国各地的菜系数不胜数，各有特点，各地消费者对菜品的口味要求也各不相同。
那么针对这些不利因素，味之都作为中式快餐的代表，又是如何做到服务系统化的呢？下面我们看看他们是怎么做的：
第一，服务的技巧化。市场心理学的研究表明，灵活运用瞬间催眠术，可以提高销售量。所谓催眠术，就是让来店的客人能够进入麻醉状态。其实这并不吓人也不神秘，“武器”就是“谢谢光临”这样一句话。在顾客进店时，如果听到服务员说“谢谢光临”，那么他们会在3秒钟内陷入催眠状态。
第二，服务的关系化。比如让顾客自助取用餐巾纸等。另外，味之都还通过服务人员与顾客接触的机会，了解顾客的需求，改善与顾客的关系，以建立长期的客户关系。
第三，服务的规范化。
第四，服务的快速化。味之都想方设法改善服务流程，力争为顾客提供快速服务。怎么做到这一点呢，那就是通过对服务流程的改造、对服务人员服务技能的培训等来达到服务的快速化。
第五，服务的标准化。味之都根据标准化的要求，通过制定一定的管理制度，统一的服务流程、标准，并通过一定的培训，向顾客提供统一的、可预见性的、可检验的服务。
第六，服务的创新化。味之都服务的创新包括服务理念的创新，服务标准的创新，服务手段的创新。味之都已经从为完成交易而提供服务的理念转变为使顾客忠诚和留住忠诚顾客而提供服务的理念上来。
第七，服务的本地化。味之都根据门店所在区域位置的不同，在研究当地风俗、人们生活习惯、社会氛围等的基础上，使得服务人员按照本地化的要求提供服务。
第八，服务的品牌化。通过近十年的品牌推广，味之都这一中式快餐品牌在市场上已经被普通消费者所接受、所认可，并深受拥戴。这当然包括服务品牌。强势品牌可以为顾客带来心理上的满足和荣誉感，可以体现顾客的身份和地位，可以给顾客带来情感上的寄托。现在每天都有大量的回头客在味之都愉快地就餐就证明了味之都的服务品牌是非常有吸引力的。
☆、第八节 风险管理系统（1）
识别企业危机
危机信号可以理解为企业面临经营风险的迹象，也可以理解为同正常状态相比，不正常的反映。根据风险迹象表现的形式，危机信号可以分为潜在危机信号、外显危机信号。
一般来说，企业危机分成以下几种：
战略危机
表现为缺乏明确的战略而使自己陷入困境。如没有掌握核心技术或没有优势资源，盲目进行多元化投资、盲目扩大经营规模，导致规模不经济。
组织危机
如组织规模过大，效率低下，组织结构与企业成长阶段以及企业战略不适应，管理体制不完善，组织文化落后等。
财务危机
表现为企业的资金链出现断裂，财务难以为继，最终导致企业的衰败。
人员危机
如有些企业采取家族式管理方式，当企业发展到一定规模后，就难以适应企业进一步发展的需要。
经营危机
表现为产品危机、价格危机和信誉危机。如企业产品引起的事故及其某些环节的处理不当从而被媒体曝光，造成社会公众对企业的不信任，拒绝购买该企业产品，使企业在市场中陷入困境。
危机信号存在于企业经营管理的方方面面，主要是通过经济效益来体现，各种危机信号之间具有极强的关联性，并相互作用、相互影响。
危机处理六步骤
我们首先来看一个案例：
1982年9月29日和30日，在芝加哥地区发生了有人因服用了美国强生公司生产的含氰化物的“泰莱诺尔”药片而中毒死亡的事故。起先，仅3人因服用该药片而中毒死亡。可随着消息的扩散，传言全美各地共有250人因服用该药而得病和死亡，一时间，到处风声鹤唳，草木皆兵。
强生公司经过对800万片药剂的检验，发现所有这些受污染的药片同源于一批药，总共不超过75片。最终的死亡人数只有7人，且都在芝加哥地区。强生公司立即将预警消息通过媒介发向全国。随后的调查表明，全国94％ 的消费者知道了有关情况。强生公司后来重新向市场投放了这种产品，并有了抗污染的包装。由于强生公司成功处理了这一危机，它获得了美国公关协会当年颁发的银钻奖。在事故发生以前，该药控制了美国35％的成人止痛药市场，年销售额达45亿美元，占强生公司总利润的15％。事故放声后的5个月内，该公司夺回了该药原所占市场的70％。
为维护其信誉，据说强生公司在很短的时间内就回收了数百万瓶这种药，同时花了50万美元来向那些有可能与此有关的内科医生、医院和经销商发出警报。当时的《华尔街日报》报道：公司选择了自己承担巨大损失而使他人免受伤害的做法。如果它当时昧着良心干，将会遇到很大的麻烦。
强生公司一边从市场上回收“泰莱诺尔”药，一边表示对消费者健康的关心，而这正式消费者所希望的。如果它当时竭力掩盖事故真相，将会犯很大的错误。
强生公司因成功处理泰诺药片中毒事件蠃得了公众和舆论的广泛同情，在危机管理历史中被传为佳话。
在企业发展史上，还没有一家企业在危机处理问题上像美国强生制药公司那样获得社会公众和舆论的广泛同情，该公司由于妥善处理“泰莱诺尔”中毒事件以及成功的善后工作而受到人们的称赞。
在英文里，危机是CRISIS。结合上例