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平衡同级关系
同级之间，尽管职务职责不同，但工作是一个整体，彼此之间相互关联、相互影响、相互依存和相互制约。同级之间，既有共同目标，又有各自的分工；既需要相互支持，又蕴藏着彼此的竞争。领导者在平衡同级关系中应做到：
以诚相待。同级中的任何一个成员，都期望有一个良好的人际环境，期望与其他成员和睦相处，在心情舒畅的环境下工作。而要达到这个目的，就要以诚相待，与人为善，以自己的诚心去换取他人的实意。同级成员，作为领导者都是为着同一目标工作的，没有理由不与他人友好相处。要真诚地对待同级，关心同级。当同级取得成绩、事业得到发展时，应真诚地感到欣慰并表示祝贺；当同级遭受挫折时，应当主动地予以关心和表示同情；当同级遇到困难时，应当积极地帮助加以克服。反之，如果对同级的成绩讥笑挖苦，对同级的挫折幸灾乐祸，对同级的困难置之不理，那就会伤害对方的情感，影响彼此之间的关系，对自己没有一点益处。
积极配合。配合，既要有合作精神，又要有补台意识。任何一个部门及领导者，都需要其他部门和领导的配合，那种“鸡犬之声相闻，老死不相往来”的状况和“各人自扫门前雪，莫管他人瓦上霜”的做法是不可取的。同级之间应当积极主动配合，以求取得最佳整体效应。同级之间还应当相互支持和关心。当同级有错误时，应当尽力挽救一下；当同级出了纰漏时，应当主动地弥补一下，而不能视而不见，见而不帮，帮而不力，更不能看笑话或“落井下石”。
为官“三把握”（5）
见贤思齐。同级处在同一起跑线上，存在着竞争。处理同级关系，要有“容人之长”的胸怀。同级之间，由于资历、阅历和受教育程度等方面的不同，每个人在能力、水平、气质、修养等方面都存在着一定的差异。对此，应当积极地向贤者看齐，虚心拜贤者为师，切忌以己之长比人之短，拿己之优比人之劣；更不能嫉贤妒能，采取不正当的方式和手段“挤”别人，来个“我不行你也别行，我不强你也别强”。
宽容大度。一个领导者要有宽广的胸怀和气量，对于别人的缺点和短处应能予以包容，并想办法用自己的长处去弥补。当然包容并非无原则的迁就，而是在非原则问题上宽容对方。这一点，对处理好同级关系尤为重要。实践证明，领导者越是宽容大度，就越能与同级搞好关系，而一个心胸狭窄的人，是不会有很多支持者的。宽容别人是一个领导者的可贵素质。
掌握分寸。同级之间，应当分清职责，掌握分寸，不争权力，不推责任。属于别人职权之内的事，不去干预；属于自己的责任，也决不推卸。本来不应由自己处理的事情，决不争着去管；应由自己分管的工作，也不请人点头划圈。特别要克服那种见好事就争、遇难事就推的做法。同级之间，分清职责，这个分寸要把握好。
在不平衡中求平衡
不少领导者常为错综复杂的人际关系而感叹或烦恼，有的甚至被关系网缠住手脚而翻车、落马。领导者都希望有个良好的人际环境，都希望到矛盾少的部门去工作，然而，这往往是不可能的。因为矛盾无处不在，无时不有。所以这就需要领导者善于从不平衡中求得平衡，不断把握平衡，解决矛盾。
世上没有永远的平衡。平衡应当理解为一个动态概念。比如人的吃饭，应饥饱平衡，吃饱了，但经过四五个小时的消耗又饿了，出现了不平衡，这时又需要进食。夫妻关系不错，恩恩爱爱，是一种平衡，但某一天闹别扭，谁也不理谁了，出现了不平衡，过几天和好了，又归于平衡。所以说，平衡是动态的，永远的平衡是不存在的。
一个领导者，要处理好各种关系，就要善于把握大的方面的动态平衡。不要担心局部小的方面的不平衡或者大的方面的暂时不平衡，关键是要有能力控制局面，使工作保持大体上的动态平衡。以提干和奖惩为例，一个单位新提拔一个领导，总会出现暂时的不平衡，总会出现这样那样的说法。但过一段时间，新提任的领导工作搞好了，大家认可了，就又出现了平衡。一个单位如果不是奖惩分明，必然会使懒人更懒，勤快者也不再勤快，干好干坏一个样，干好的人心里一定不平衡。奖勤罚懒的措施会使懒人一时感到难堪，好像失去平衡，但这恰恰是整体需要的动态平衡。由此可见，平衡不是抹平，平衡不是平均。
平衡常常会被打破，在不平衡中求平衡，事物才能发展。这就像人站立不动时身体是平衡的，但如果要跑起来，必须先使身体前倾，造成不平衡。先让一部分人富起来的政策也是同理，先打破平衡，有了差别，才会形成你追我赶的新局面，在竞争中求发展，最终实现共同富裕。事物就是在平衡——不平衡——平衡的反复交替过程中发展的。
一个领导者，在处理与上级、下级和同级之间的关系时，会出现各种各样的矛盾和冲突，这些矛盾和冲突必然导致原有关系的不平衡。领导者平衡关系的艺术，就集中体现为妥善解决各种矛盾和冲突，重新建立起和谐的平衡关系。“中庸”是什么？“中庸者，用中也。”“执其两端用其中”，这正是最好、最有效的平衡。关系平衡了，领导者工作起来，就会减少各种阻力，拥有更多的支持者。这样，领导者就能左右逢源，得心应手，顺利开展工作。
把握适度
干什么事情都得有个“度”，达不到这个“度”不行，超过这个“度”也不行，过与不及，都是偏差。适度，是一种追求、一种水平、一种境界。领导者的本事就体现在做人做事能把握“度”，做到恰到好处，适可而止，不偏不倚。
适度就是恰到好处
做饭讲火候，是用急火炒、中火烧还是慢火炖，要因“食”制宜。火候太大或太小，要么烧焦煮糊，面目全非；要么不熟不烂，出不来应有的色香味。眼科医生给病人做白内障手术，下刀深浅要适度。下刀过浅割不透白内障，下刀过深就可能损坏眼球。同样，领导工作要求恰到好处的地方很多，比如，制定目标打算、评价功过是非、解决复杂问题等，都要恰到好处。
领导者制定目标打算要恰到好处。如果目标定得太高太大，贪大求洋、好高骛远，脱离了当时当地的实际，超过了人们的心理承受能力，即使你如何描绘、如何宣传，群众的热情也不会被点燃，目标实施势必受阻；相反，如果目标定得太低太小，过分地强调困难和问题，致使目标一般化、平庸化，群众的积极性和创造性也必然受到影响。“跳起来摘桃子”的目标才是适中的。这样一个目标，既是可以充分调动人们“欲望”的目标，又是必须付出努力方可实现的目标；既不至于因目标太高、手段难及而失去信心，又不至于因目标太低、唾手可得而失去“胃口”。另外，推进工作、落实进度要恰到好处。宏伟的目标，要通过一步步的具体工作来落实。过分仔细，四平八稳，影响进度；过分草率，漫不经心，又影响效果；过分保守，缩手缩脚，缺乏力度；过分激进，急于求成，往往欲速则不达。
为官“三把握”（6）
领导者评价功过是非要恰到好处。表扬或批评是领导者激励先进、鞭策后进，推进目标实现的常用手段。作为领导，重要的是要根据工作进展情况把握分寸，该肯定表扬的时候，不能没有态度；该严厉批评的时候，不能“隔靴搔痒”；该是非分明的时候，不能含糊其辞。同时，切忌表扬时夸大成绩、一叶障目；批评时过分强调缺点、以偏概全。更不能凭亲疏论奖惩，以远近分优劣。不能因表扬不当，让被表扬者沾沾自喜，或居功自傲；也不能因批评不当，使被批评者背上包袱，或产生怨恨。在领导工作中，要说最难的，就是对人的评价，稍有不妥，就会失之偏颇，甚至事与愿违，所以要慎之又慎。
领导者处理复杂问题要恰到好处。领导者处理问题尤其是涉及社会上的一些错综复杂问题时，必须把握时机、掌握分寸，不可轻率盲动、随意决断。对复杂棘手问题，既不能处理过早，又不能处理过迟。处理过早，因事情还处于朦胧状态，来龙去脉还不甚清晰，此时，贸然出击，往往难以达到预期的目标，甚至还会把问题搞糟。处理过迟，因矛盾已经蔓延开来，甚至进入恶化阶段，再控制就要付出更大努力，势必增加解决问题的难度。另外，处