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（2）公司的基本目标和政策：公司的政策和目标在很大程度上决定了公司在渠道结构策略中所采取的政策和态度。如果公司追求的是严格控制，那么公司就会要求减少中间商的数目，以加强自身的权力集中程度。
（3）管理的专业水平：有一些公司缺乏必要的进行渠道活动的能力，在这种情况下，寻找一个能够提供良好服务和配合的中间商就显得十分重要。尤其是在进行国际市场的贸易时，由于面临的可能是一个完全不同的市场体系，因此，寻求一个良好的中间商就显得格外重要。假以时日，当管理者已经获得了足够的管理经验时，可以再进行对渠道的改进工作。
4。 中间商的因素
作为渠道中的主要成员，中间商自然对渠道的结构产生举足轻重的影响。与渠道结构有关的中间商的影响因素包括：
（1）中间商的能力：中间商的能力在很大程度上影响着渠道策略。如果中间商的能力不能令公司感到放心，那么公司有可能宁可增加成本进行直接销售，而不愿采用中间商来进行销售。
（2）利用中间商的成本：如果公司认为中间商进行销售或向公司提供的服务小于公司的付出，那么公司对渠道的选择就有可能偏向于减少中间商的数目。毕竟公司采用渠道的目的是降低自己的成本与不便。
（3）中间商的服务：公司总是希望能用最为“合理”的价格获得最多的来自于中间商的服务。但评价中间商服务的优劣往往是从公司的直观感觉出发的，带有较强的主观性，所以在渠道结构的设计中这是一个需要谨慎对待的问题。
5。 环境因素和行为因素
渠道的活动属于组织的运作，这就不可避免的受到经济、社会文化、法律、竞争、技术等环境因素的冲击。这些因素中，有的是直接对渠道的结构造成影响，有的则通过对市场、对顾客产生影响而反映到渠道结构上。比如计算机网络的发展使得企业可以通过网络直接与异地顾客交易，然后通过当地的中介商送货上门，减少了在各个地区设立门市网点的成本。对顾客而言，通过网络直接与制造商交易也能够获得较低的购买成本。这种电子商务的发展必然将对营销渠道的任务，性质产生重大影响。
近来，由于公司开始注重对市场长远利益的关注，而不是仅仅满足于对短期效益的追求，因此，渠道的控制和渠道的适应性这两项已逐渐成为渠道设计者们考虑的重要因素。
选择“最佳”的渠道结构
从理论上讲，我们可以在所有的备选方案中找出最优化的方案，得到最好的效果。即要求用最少的成本来确定各渠道任务在中间商之间的分配是最有效的。但在实际上，寻求最优的方案是不可能的。因为这意味着设计者将考虑所有的可能因素，列示出所有的可能方案，这样成本就太高了。因此，我们在此所说的最佳方案实际是指在已经列示出的方案中的最好的选择。它将对渠道的任务作出相对比较合理的分配。
评估方案的方法有许多，诸如：财务信息分析法、储运成本法、管理科学方法和加权计分法等。在此，我们只介绍加权计分法。
加权计分法是由菲利浦。科特勒首先提出的。这种方法强调在方案筛选过程中的定量化分析。该方法包括以下四个步骤：
评价标准
及其细则 权数
（W） 计 （s） 分 加权计分
（w*s）
0 1 2 3 4
1、 销售业绩：
a销售总额
b销售增长率
c xxxxxx
d xxxxxx 0。20
0。15
0。10
0。05 / / / / 0。6
0。3
0。4
0。05
小计：1。35
2、 存货状况：
a xxxxxx
b xxxxxx Xx
Xx Xx
xx
小计： xx
3、 xxxxxx 小计：xx
= 1 合计：xxx
表13…1 加权计分法
（1）对策略的影响因素加以明确列示；在第一步中，我们应该尽可能将所有我们认为对营销渠道策略产生影响的因素分类加以列示。具体的各种可能影响因素我们在前面已有论述，在此不再重复。
（2）对每一个影响因素都根据它们的相对重要性尽可能精确地给与一定的权数；每个企业都有自己的特点，每个企业的策略者都应该根据企业的特点对所有的影响因素作一个评价。根据其影响程度的大小，给每一项影响因素一个权数，所有的权数累计应为1。权数越大说明对企业越重要。
（3）对每一个可能方案的每一项影响因素都进行评分；下一步是对每一项因素打分，分数越高表明企业在该方面作得越好或者该项因素对企业越有利。
（4）对所有方案进行加权分的计算，得到最终的评分。对评分进行加权计算是为了更为精确的反映各项影响因素对企业的影响程度。比如说，企业的品牌知名度很高，可以打到4分，销售增长率一项只能打到2分，但品牌知名度的权数很小只有0。02，那么其加权分只有0。08分，而销售增长率的权数却有0。15，其加权分有0。30分。在这种情况下，我们发现销售增长率的因素对企业策略的实际影响更大。
（5）得到最后的分数后，从中选出分数最高者，既可以认为该方案是在考虑了已列示的因素后得到的最佳方案。
第四节 营销渠道的控制与评估
公司在确定了方案，选择了渠道成员后，营销渠道就建立起来了。但这并不意味着公司的工作就结束了。营销渠道必须作为企业的一项宝贵资源而加以长期地，有效地管理。这就意味着企业必须对渠道的每个成员管理工作，进行必要的激励和评价。此外，随着时间的变化，渠道必须调整以适应新的市场状况和环境变化。
激励渠道成员
同企业的员工一样，渠道的成员也需要激励。促使他们参加这渠道体系的条件固然已提供了若干激励因素，但是这些因素还必须通过制造商经常的监督管理和再鼓励得到补充。从这个角度出发，我们认为制造商要想激励渠道成员出色地完成任务，就必须尽力了解各个中间商的不同需要和欲望。
首先，中间商作为一个独立经营的商业企业，它必然会追求利润。因此，从某种意义上讲，中间商是充当一个顾客的采购代理人，其次才是他的供应商的销售代理。他对顾客希望从他那儿买到的任何产品感兴趣。所以，如果企业能及时地向中间商提供市场热销的产品，那么中间商就会感到企业对他的重视。而且，出于自身的利益，中间商也会更为热情地投入销售制造商的产品中去。
由于中间商往往是同时为多个制造商经销产品，因此中间商有可能把他的商品编成一个品目组合；他可以把商品像一揽子品种组合那样综合起来出售给单个顾客。由于这样的做法能使他的商品更快地流转，资金更有效地得到使用，所以中间商的销售努力往往主要用于获取这类品种组合的订单，而不是个别的商品品目。如果企业提供这样的产品组合的建议或能较好地满足中间商所提出的类似要求，那么企业也能达到激励中间商的目的。
同样，由于中间商为多个企业经销产品，因此除非有一定的刺激，中间商不会为所出售的各种品牌分别进行销售记录。有关产品开发、定价、包装或者促销计划的大量信息都被埋没在中间商的非标准记录中，有时他们甚至有意识地对供应商保密。而对企业来说，这些信息是非常宝贵的。因此，企业及时提供必要的业务折扣，销售支持就显得十分重要。它将会给企业带来重要的市场信息。
在与中间商进行合作的谈判时，价格是非常重要的一项内容。有时，企业会为了争到些许小利而雀跃不已。殊不知，这已经埋下了隐患。如我们前文所说的，中间商也追求自己的利润。所以，我们应当给予中间商适当的利润。如果公司锱铢必究，势必会挫伤中间商的积极性。
对中间商进行适当的培训也是一种激励的方式。由于中间商并不是对自己的所有商品都了解得很详细，因此对中间商的销售和维修人员进行适当的培训是非常重要的一环。而中间商出于更快地售出商品也非常愿意接受企业的这种培训。
评价渠道成员
制造商要想对中间商进行适当的激励，首先需要按一定的标准来衡量中间商的表现，并将这种衡量长期化。这些标准可以根据中间商的不同而不同。这种标准往往包含以下几个方面的内容：
中间商的渠道营销能力是每一�