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1 有一定考虑，但没有正式的应急计划。
2 重视对意外事件的辩认，并制定应急计划。
第五部分：营销效率
M、在传播和贯彻企业决策层的营销思想方面做得如何？
0 很差。
1 一般。
2 很成功。
N、是否有效利用了各种营销资源？
0 没有。相对于所要完成的工作而言，营销资源是不足的。
1 做了一些。营销资源足够，但没有得到充分的利用。
2 是的。对充分的营销资源进行了有效的部署。
O、是否具有对环境变化迅速有效的反应能力？
0 没有。营销信息不及时，企业反应迟钝。
1 有一点。一般能获得现时的营销信息，相关部门的反应快慢不一。
2 是的。企业有科学的营销信息系统，并能及时做出反应。
总得分： 评价：
说明：对量表中的每一部分总是选定一个适当的答案，然后把各题所得分数相加，不同分数表示不同水平的营销效益。
0…5=无 6…10=差 11…15=普通 16…20=良 21…25=很好 26…30=优秀
（三）战略影响
需要宏观地对企业营销活动产生的影响做出科学的评价。这种评价不需要十分精细，但抓住相关的评价项目，可由此评价出企业营销的优劣势所在。从而帮助企业研究如何从整体发展上考虑，在及时抓住外部环境的机会或避免外部环境威胁的同时，发挥企业的优势，避开自身的不足之处，从而顺利达到营销目标。
1、对企业营销理念的评价。营销理念是团结企业全体成员的精神纽带，是涉及到企业生死存亡的关键。评价的中心内容是：企业是干什么的？（过去干什么？现在干什么？将来干什么？为什么要这样干？）企业的营销理念是什么？是否正确？企业的现行营销业务如何？（目标公众需求是什么？规模有多大？）
2、对企业竞争能力的评价。这是建立在对企业市场营销宏观环境和行业环境分析的基础上，进一步对企业自身的营销竞争能力进行评价，不仅可以从整体上把握企业和产品的发展，而且可以从中发现对企业真正有价值的战略机会。评价的中心内容是：企业的历史如何？（为何创设？获利能力？新产品开发？行业竞争如何？）企业管理水平如何？（领导层素质如何？企业管理体制对执行营销计划的影响？）企业经营水平如何？（生产能力？技术能力？销售能力？财务状况？）企业结构如何？（职工队伍状况？企业文化建设？人事管理？收入分配？）等。
营销效果评价具体方法
销售分析一般由中层经理具体负责，目的是检查和监督年度的销售和利润目标是否顺利完成，其中心是目标管理。主要任务是：分解年度计划指标，跟踪实施情况，对出现的偏差进行分析，提出改进意见，必要时，可以根据客观变化情况修订目标。
1、销售分析
销售分析是指对照销售目标，检查和评价营销实绩，判断各种因素对计划完成情况的影响。
例如：某企业根据年度计划要求，第一季度销售额为12万元，而实际销售额仅为7。5万元，销售绩效差距4。5万元，比计划销售额减少了37。5％。经过分析，找出其原困来自两个方面：销售量不足和售价下降。计划销售量为4万件，实际销售量为3万件；计划每件售价为3元，实际每件售价为2、5元。通过计算可知这两种因素分别对销售差额的影响程度。
销售量不足造成的差额=3×（4…3）=3（万元） 3/4。5=66。7％
售价下降造成的差额=（3…2。5）×3=1。5（万元） 1。5/4。5=33。3％
由此可见，造成销售量下降，近2/3是由于销售量未达目标所致，故该企业密切注意它未达预期销售量目标的原因；另外，对于该商品价格的调整效果也应该进行分析。
2、盈利性控制
盈利性控制一般由财务部门负责，目的是检查不同的销售领域，如不同产品、地区、细分市场和分销渠道的盈亏情况，从而使企业决定营销活动哪些应扩大，哪些应缩减甚至放弃。
盈利性控制的主要环节是进行盈利能力分析。盈利能力分析就是通过对有关财务报表和数据的处理，把所获利润分摊到产品、地区、渠道、顾客等方面，从而衡量出每一因素对企业最终获利的贡献的大小以及其获利能力的高低。营销管理者可考虑利用财务部门提供的报表和数据，重新编制出各类营销损益表，并对各表进行分析（见表19…3）。
例如：某企业的分销渠道盈利分析
表19…3：某企业分销渠道盈利分析表
单位：元
渠道名称
项目 百货商店 专业商店 便利商店 总额
销售收入 40；000 10；000 20；000 70；000
销售成本 29；500 7；500 14；000 51；000
销售毛利 10；500 2；500 6；000 19；000
营业费用：
推销 4；000 1；300 400 5；700
广告 1；550 620 350 2；520
物流 3；500 1；380 900 5；780
费用总额 9；050 3；300 1；650 14；000
净利润 1；450 …800 4；350 5；000
销售收益率 3。6％ …12。5％ 21。8％ 7。1％
通过数据分析可以看到；尽管便利商店不如百货商品的销售额高，但其获利能力却远远高于百货商店；而造成专业商品亏损800元的主要原因，是其营业费用过高，如果企业采用相应措施后还不能扭转亏损，就应该考虑原来渠道结构的适当调整。
通过渠道损益分析，可作为企业进行分销渠道决策的重要依据。同样，通过产品组合、细分市场等方面的损益分析，可以帮助企业做出全面、正确的营销决策。
第三节 企业的营销组织
从微观角度来看，市场营销是一个企业通过市场的媒介，获取最大效益的各种活动。包括从分析市场营销机会开始，到选定企业的目标市场，确定具体的营销战略、战术，以及落实整个营销计划的实施和将来采取的各种保证措施等，是一种有序的管理过程。显然，要完成这种科学管理过程，必须确定具体进行营销活动的部门。现代市场营销已经不是企业某个部门单独的行为，而是完善的市场营销组织的整体活动。
整体营销是企业营销组织的核心内容
所谓企业营销组织是为了实现企业的营销目标，而对企业的全部营销活动从整体上进行平衡协调的有机结合体。其能集中所有的力量，对企业营销战略进行具体的规划与控制，是企业充分利用营销力量的基础。
（一）整体营销是企业营销成功的基础
1、实现企业营销目标不能靠单部门的努力
企业的实际营销活动是一个复杂的系统工程，因为一个企业的正常运行机制并非只是单个营销部门独立构成，而是由各自承担着不同职能的多部门结构组成，尤其是大型企业，往往还会由若干个不同的层次所组成。很显然，企业营销目标能否实现，不仅仅依赖于营销部门的努力，同时还取决于企业中其他从事产品开发、生产、财务、后勤以及行政等所有职能部门的通力协作。事实上，企业的营销目标体系最终必然形成若干个专门化的目标，落实到各职能部门以及每个员工的身上。因此，营销并非单个部门的事情，只靠“营销部门”的孤军奋战，是根本无法实现企业营销目标的。
2、营销导向是企业职能部门共同努力的方向
事实上，绝大部分企业内部各职能部门的管理人员和员工，都会十分注重本部门决策及具体实施的效果。而这种普遍把部门行为中心凝聚于本部门的目标行为，必然会导致疏于从全局角度考虑企业整体利益的不良效果。
比如，当一个营销策划方案问世时，生产部门会为其中生产线的调整而争执；财务部门会为坚持某种促销手段运用时必须更合乎严格的信用标准而争议；运输部门会由新的运货方式造成成本上升而拒绝合作等等。一系列部门之间的矛盾，使方案具体的实施显得困难重重，或者完全可能由于某一道环节的强力制约，而最终使该项营销策划方案流产。这种情况产生的根本原因，是企业内各部门都倾向于更强调自身的重要性和本部门的利益。其中，不可否认确实也会存在营销部门策划方案立足点片面性的原因。只有当企业各部门的行为建立在营销导向基础上，才能真正使企业全体力量互相配合协调，最终形成以整体营销为核心内容的企业营销组织有机结合体。
（二）企业营销组织有机结�