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【编辑推荐】
本书与《第五项修炼》并称为20世纪最有价值的商业书籍；被誉为全球创新思维训练第一书。微软、摩托罗拉、松下、麦当劳、可口可乐、IBM、西门子、雀巢等许多知名企业都从中受益，它改变了许多跨国公司的工作效率和企业文化。是整合公司智力资源的最佳工具。
【顾客评论】
★★★★★ 思维盛宴 访客（59。42。。* ） 2005年11月18日
成功是从头脑思考开始第一步的。成功者一定是聪明人；东西方的智慧融合才能得到全脑训练；这也是我最喜欢《六顶思考帽》、《鬼谷子大话行销》、《谁动了我的奶酪》的原因。
【作者简介】
德·波诺博士被誉为20世纪改变人类思维方式的缔造者，是创造性思维领域举世公认的权威，被尊为“创新思维之父”，欧洲创新协会将他列为历史上对人类贡献最大的250人之一，现任剑桥大学思维基金会主席，他在世界企业界拥有举足轻重的影响。德·波诺这个名字已经成为创造力和新思维的象征。他发明的“水平思考法”一词被收入权威的《牛津英语大词典》，德·波诺博士已出版的著作有62种，其代表作《六顶思考帽》和《水平思考法》被译成37种语言，行销54个国家，诸多著名跨国公司总裁，三位诺贝尔奖得主及世界各个领域的精英对他的著作推崇备至。
【内容提要】
此书中所强调的是一个非常简单的概念，它只能允许思考者在同一时间内只做一件事情。思考者要学会将逻辑与情感、创造与信息等区分开来。这一概念就是六顶思考帽的方法。戴上任一顶帽子都代表着一种特定类型的思考方式。我将在此书中分别描述每一种思考方式的性质和作用。 六顶思考帽将使得我们指导自己的思考如同指挥一个乐队一般，我们可以唤起自己想要的。同样在任何会议上，六顶思考帽都有助于使人们脱离思维的俗套而对事物产生新的看法。 六顶思考帽的最大价值就在于它们非常便于思考。
【目录】
序言
评论选摘
出版者序
作者自序
绪言
白色思考帽
红色思考帽
黑色思考帽
黄色思考帽
绿色思考帽
蓝色思考帽
结束语
附录：《水平思考法》概要
【媒体评论】
《北京晚报》《六顶思考帽》被誉为全球创新思维训练第一书。它是一个被全世界54个国家和世界500强企业争先引进的思维模式！它曾为1984年洛杉矶奥运会创造了1。5亿美金的赢利！ 它曾被北京奥运组委会和中央电视台所引进！ 六顶思考帽，开启创新智慧近日，由北京科技出版社投入巨额资金引进的《六顶思考帽》隆重面市。《六顶思考帽》在亚马逊商业类图书排行榜停留数载，畅销不衰，后被译为德、法、日、韩等语种，全球销量超过了3000万册，一直是世界出版业争夺的焦点。西门子公司在欧洲的全部37万员工都接受了德·波诺思维课程训练，《六顶思考帽》几乎人手一册；在日本，有统计显示，平均每10个商务人士中有4个都曾阅读过《六顶思考帽》，而且排名100强的企业几乎半数以上参加过波诺培训课程。在中国，波诺的影响力也早已通过一些跨国公司在中国的分支机构体现出来，微软中国、摩托罗拉中国、朗讯中国、伊莱克斯中国等家喻户晓的著名企业都在利用波诺思维进行员工培训，效果十分理想。一个对300个城市高级官员进行的简单试验表明，六顶思考帽的方法时期思维创造力提高了493％。因此当《六顶思考帽》在国内出版时受到了这些企业的大力支持，微软中国区总裁唐骏先生甚至亲自为《六顶思考帽》作序推荐： “微软作为一个平台的提供者与参与者，深深了解分享成功秘密的重要性，每个人只要拿出来一点点，作为一个群体的话会得到很多。六顶思考帽就帮助我们建立了这样一个创新的平台——智力资源共享的平台，这一思考工具产生的氛围为我们找到了智力资本存在和扩张的场合，使企业核心技术和知识在特定的时间内释放出来，把智力资本转化为解决问题的新方法。波诺指出创新并不只是天才人物的灵感乍现，而是有规律可循的，只要遵循特殊的思维模式就一定能有所收获。六顶思考帽的顺序使用，让我们了解在智力资本扩张行为中的整个创新过程，以及如何将创新由无意识的自发行为变成有意识的自觉行动。”
【该商品所属分类】
图书 …》 管理 …》 管理学 …》 人力资源/行政管理
六顶思维帽
给你一种创新实效的思维方式
这只是我们成千上万收藏中的其中一份。。。
概要
六顶思维帽方法
六顶思维帽的目的是避免思维混杂，按这种方式，思考者在某一个时间里就可以只按照一种模式思考——而不是在某一时刻做全部的事。对此最好的类比是彩色印图。每一种颜色被印刷上去，最后它们就拼到了一起。设计六种思维帽方法，是为了使我们从通常的争辩型思维向制图型思维转化。这使得思维过程成了两个阶段，第一个阶段是绘制地图；第二阶段是在地图上选择路线。如果地图足够地好，那么最好的路线经常会变得非常明显。和彩色印图相似，每一顶帽子在地图上表现为一种类型的思考。我并不认为六顶帽子已经穷尽了思维的所有可能方面，但是它们的确涵盖了思维的主要模型。我也不认为在每一个思维瞬间我们都必须戴上某一顶帽子。这些帽子极其强烈的人工特色是它们的最大价值所在。它们为在需要一种确定类型的思维时提供了正式形式和方便性，无论是对某个自己还是别的人而言，都是如此。它们建立了思维这游戏的游戏规则。任何参加这种游戏的人都要清楚地意识到这些规则。这种帽子思维方式运用得越多，则它们就将越多地成为思维文化中的一部分。在某一个组织中的每一个人都应该当学习这种基本习语，以便使它成为其文化的一部分。这样，就能够集中思维，使之更为强大有力，同时，它也通过一种活跃的和有约束性的方法代替了那种浪费时间的争论和漫无目标的讨论。
起初，我们或许会感到在使用不同帽子时，显得有点笨拙。但这种笨拙感会很快随着该系统的方便性日益显著而很快消失。这些帽子的首次使用可能是在一次偶然的场合需要某顶帽子或者是在黑帽思路向其他思路转化的时候。就象我在本书开始所写到的那样，这些帽子的一个巨大的价值就在于它们提供了思维角色。一个思考者可以为他能够扮演这种角色而感到骄傲。如果没有这些思维的正式形式，一些思考者就将永远地处于一种固定的模式中（通常是黑帽模式）。
我再强调一次，这是一个用起来非常容易的系统。对于读者来说，没有必要对我在书中所陈述的不同点进行死记硬背，这些东西都是详细的论述。但是每一项帽子的基本点都是非常容易记忆的。白帽纯白，纯粹的事实、数字和信息。
红帽刺目的红，情绪和感觉，包括预感和直觉。黑帽错误倡导者，否定判断，它为什么不起作用。黄帽阳光，明亮和乐观主义，肯定的，建设性的，机会。绿帽丰产的，创造性的，植物从种子里茁壮成长，意动，激发。蓝帽冷静和控制，管弦乐队的指挥，对思维进行思维。
在任何一个组织中，学习这种习语的人越多，这种方法就会越有用。因为实际上，我们的确没有一种简便的语言来作为我们思维的控制系统。如果我们感到我们有足够的智慧，并不需要这样的系统，那么，我们应当考虑到这样的系统可以使那些我们引以为自毫的睿智者变得更为有效。正如一个具有跑步天资的人将比其他的人从规则中得到更多的益下。在这一点上，我想作出一个黄帽子声明：你自己去发现它的价值。为了方便起见，下面我将把这本书中每顶思维帽的小结再重复一遍。
白帽思路小结想象一台计算机，它按需要给出事实和数字。计算机是中性的、客观的。它不提供任何解释和意见。当戴上白色思维帽时，思考者应摸仿计算机。询问信息的人应把问题具体化，以获取特定的信息或填补信息方面的空白。在实际运用时可使用双向信息系统。首先中验证过或证明过的事实——这是第一等级的事实。然后是被认为是真实的事实，但是未经充分的验证——这是第二等级的事实。从“总是真的”到“不可能真实”我们可以安排一个可能性的序列，其间还有一些可用的标准如象“基本如此”“有时”“偶尔”等。这类的信息都可