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从琐细的事务中解放出来后，出色的授权者注重于使自己成为他们被聘用来做事情的专家：管理、监督、领导、协调、辅导和推动工作。不再陷入完成任务之中，使得出色的管理者能够扩大职责范围、增加他们的贡献，为他们自己和家庭挤出更多的时间。不管怎样，这就是理论根据。
实际情况是，多数上司不信任下属能完成许多他们能完成的任务。尽管这些人也授予一些权力给别人，但他们知道他不得不为别人犯的任何错误承担责任。对许多上司来说，授权简直是不值得冒的风险，假如在过去，他们曾经授过权，并吃过亏，通常他们是不愿意再吃一次亏的。
朝着成为成功的授权者迈出的第一步是要知道授予什么样的权力：一是日常工作。就是那些你熟悉得闭着眼睛也能干得很好的工作。即使是你赏识的人也要训练他们来完成这些任务。二是具体任务。也许，你的部下中有些人处理细节问题很拿手；有些富于想像而且善于写作；还有一些人是计算机狂。在你的职责范围内把任务分配给相应的人。三是不熟悉的任务。没有道理把时间浪费在别人比你更适合做的工作上。
尽管如此，仍然有一些事情是不应该授权的：一是纪念活动。退休、葬礼、盛宴、婚礼、部门的庆典、授奖仪式以及因为你的地位和名誉邀请你出席的活动。二是个人事务。除了作为一名管理者之外，你还是团队的成员，可以评价团队的成就的成员，你必须最终做出聘用、解雇和提拔的决定。三是危机。危机是不可避免的。但通过恰如其分的授权，你就使自己处于可以事先采取措施预防危机发生的位置上，更加得力并且顺利地解决危机。
如何授权如同授权什么、授权给谁一样重要。换句话说，你的态度对下属们的工作意愿和工作质量影响极大。尊重下属，信任他们能够完成任务，并告诉他们为什么在所有人之中是他们被选中而不是别人。对下属来说，知道自己受到赏识、被委以重任比加薪、提供给他们薪水以负担他们的生活开销更意味深长并影响深远。下面是关于授权的原则：
原则一：政策制定要集权。任何事业成败的责任，无论如何是属于领导者。因此政策的制订、决定权属于领导者，这是领导者不可放弃，也不可分割的权力。至于政策的执行，则可分别授予各属下。
原则二：授权的时机。上司只有将部分权力授予部属后，自己才有余力去思考，去开拓，去完成一些创新性的工作。比如，一项新业务的投资，无论如何在市场上都有其风险性，在成败未定、命运未卜的情况下，骤然授权，部属必将不安，也缺乏信心。因为新业务的决定权在经营者，所以初期应由经营者亲自掌舵，等到该业务进入良好状况时，才能授权。
原则三：人事权不可轻授。授予干部的考核权，都有一定的限度，尤其主要干部的考绩升迁，不可委之于人事单位或其他幕僚。因为，能控制人，才能控制组织。若让升迁的人，觉得其升迁并非由于领导者的赏识或提拔，则已是大权旁落的征兆，不可不多加注意。
原则四：授权之后，仍应监督。监督与管理的分别，有时不大容易区分。管理是一种行政上的直接参与和干涉，监督则是一种制衡的作用，含有指导与辅导的功能。为避免属下对权力的滥用而造成腐化的恶果，上司应对授权的业务，随时进行查核的工作。当然查核的工作亦可委托高阶层的幕僚从事，但查核结果应随时向领导者报告。
（2）懂得借助下属之力。
许多人在社会上工作，只会千方百计要求上司提拔他，却忽略了打好自己的基础，因此，即使平步青云，一旦上司稍放松，或上司本身崩溃，他便立即跌跤气馁，再也无法振作。
聪明的人，欲求上进，除了力求充实学识外，更应随时培植地位比他低的人才，努力将他训练成有用的人，使自己日后可以得到他一臂之助。
地位高的人，往往是最知道如何借重别人力量的人。当遇到困难，非自己能够解决时，就知道如何获得别人的援手。他自己决不做过于繁重的工作，因为知道分工合作，他只做那些别人不会做的事。
我们平日所接触的人，大致可以分为两种，一种是地位比我们低的人，或在许多事情上，必须听从我们的命令的人。另一种是地位比我们高的人，许多事情必须听从他的指示。通常社会上多数人最易犯的毛病，就是眼睛永远望着天。
你能得到属下真心的帮助吗？他们愿意为你效力吗？你的同事肯协助你吗？他们代你操劳时，是否心甘情愿？看见你有困难时，下属是否自动帮你？假使真能这样，那么你已经走向成功的道路。因为唯有能够获得外界自动援手的人，才有达到领袖地位的希望。
反之，别人不愿接近你，怕你要求他们帮助，当你向人请求时，他们便寻找种种借口拒绝，那你非立即改变待人接物的方法不可。
切勿施用压力强迫别人工作，应该运用巧妙的方法，使他们自愿为你工作。
一个专喜依仗自己权势和地位、发号施令、强逼他人做事的人，并不是一个真正的领袖。一个聪明的领袖永远关心属下，不时地替属下的健康、家境、幸福等着想。让属下把他当成可靠的长者，对他敬爱有加，十分关心他的事业，恨不得使出自己所有能力帮助他。
记住这个要则：你要获得别人帮助，必先帮助别人。帮助别人愈多，未来的收获也就愈大。惟有最愚笨的领袖才想尽方法，去奴役他人，希望别人毫无条件地为他尽力。
惟有怀疑自己怯懦的“领袖”，才会处处压迫属下，希望他们都变成没有个性、只知听取命令的机器人。而结局大都出乎他们的意料之外，多数这样的上司反而被他们有能力的属下压倒在下。
（3）提拔人才为我所用。
美国钢铁大王卡耐基是善于训练青年的奇才。他一手提拔了43个贫苦青年，使他们后来都成为百万巨富及干练的领袖人物。卡耐基若不提拔他们，也许卡耐基后来未必有显赫的成就。这就是提拔人才自己不但不会受害，反而能获益的最好证明。
曾经名震一时的德国史汀尼斯公司后来为何失败？就因为创办人史汀尼斯先生虽然有超强的能力成立规模庞大的公司，但因他从未训练或提拔一个职员，始终独揽一切工作，到他死后，公司便随之而倒。他在生产上，从未考虑公司未来的接班人，他这种做法，等于把他的事业建筑在一片泥沙之上。
提拔人才的另一点便是择用不同类型的人才。林肯组织内阁时，他喜欢选择个性才学互不相同的人为内阁成员。林肯深知激发他们各人的特点，使他们互相合作的方法。他对整个内阁机构，颇能操纵自如，但他驾驭内阁成员的方法，并非压迫，而是用一种使人能自动同意的温和手腕。他善于忍耐，是任何人所不能及的。
（4）把杂事交给别人。
英国大出版家罗慈可里夫生平所做的事业极多，如果换成别人，早已忙得不可开交，但是他仍能从容不迫，应付自如。许多朋友对于他这种才干，深觉惊奇。而他说：“我自己只担任指挥的工作，一切机械式的事情都交给那些能够胜任的人。我深知要成就事业，最重要的是有时时创新的计划，指挥得法和监督不懈。至于那些助手能够办理妥贴的工作，我尽可不必动手。”
计算机公司经理派特生也说：“不要去做可以交给别人做的事情。”因为他认为一个领袖人物，最重要的是有卓越的思想和计划，不应把他创造新思想新计划的宝贵精力和光阴耗费在一般琐碎的小事上。一个真正能够立稳脚跟的领袖，他永远是一个制造机器的人，而不是将自己作为机器的一部分。派特生对于这种理论曾经做过一次实验，有一次他把写字间和工厂的重要主任职员调开一人以上，发现整个组织丝毫不受影响，一切工作仍能照常进行。
其实这是一个极平凡的诀窍：“把各种琐事尽量交给部属去做。”不过切记：你所以会把琐事交给旁人去做，是为了腾出时间做更重要的工作。
毕斯鲍轮船公司总经理柯尔贝说：“有许多人做事，都不愿负责任，他们宁愿只做轮船上的清洁工，而不愿做一个掌握全船命运的舵手。对于这种人，只好让他们在平淡生活中过一世，而他们如果再要对此怨声叹气，那只能怪自己。”
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