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在传统企业管理模式之下，IT 部门天天在来自网络、系统、数据库和应
用的各式各样的数据之间疲于奔命，而问题仍旧是成堆成堆地出现：哪些参
数应该是监控的重点？报警门限应该设置到多高才算合适？系统参量抽样频
率应该是多少？在何种情况下报警级别应该提高？而这些恰恰正是CA 公司
的企业管理代理NEUGENTS 的强项：它不但能够监控上述所有状态，更重要的
是它还能够对被监控的状态进行深入分析，以减轻IT 管理部门的工作负担，
让IT 经理们得以将宝贵的精力投入到更重要的业务运作中去。
传统常规代理技术需要IT 人员预先针对设想中可能出现的问题一步步
制定出相应的解决方案，然后再对其进行离散的编码来解决实际中的这些问
题。与此截然不同的是：NEU…GENTS 能够通过自我训练来熟悉、理解工作环
境。通过学习，NEUGENTS 能够对环境未来的发展变化做出准确的预测，并对
自己进行高效编程，甚至针对策略提出改进的意见。具体来说，这主要体现
在以下两个方面：
——自动学习。NEUGENTS 具有神奇的“自动学习”功能，能够通过“观
察”系统性能历史数据积累知识、训练自己，通过监控系统性能和可用性，
NEUGENTS 可使得几千个代表系统“通常”行为模式的参量共同组成一个关于
系统性能的剖析，即“个性剖析”。同时，NEUGENTS 还能够到系统行为参数
之间的转移，从而预测到系统状态发生变化时某些变量从“正常”到“非正
常”状态发生的可能性，在问题出现之前做出警告。
——面向未来。由于使用了模式识别和统计概率等技术，NEUGENTS 能够
对系统特殊性未来可能发生的改变加以准确预测，如工作流、系统活动状态
和内存占用率的变化等。尽管这些变化可能现在并不会对系统性能产生丝毫
影响，但如果不加以及时修正，它们的确有可能在将来导致系统发生严重问
题。此外，NEUGENTS 还首次将“临界时间”概念带入了系统及网络管理领域。
目前，CA 公司正在着手将NEUGENTS 技术应用到商务信息分析领域。比
如针对新型服务和产品的推广应用前景给出预测，或通过剖析未来市场对某
项产品的需求程度，帮助企业掌握最佳产量投入市场。它也能够帮助用户判
定业务发展过程中所遇到的某些异常情况，如非正常的风险以及欺诈性行为
等。
三、较量在于自己
在中国软件产业界，人们越来越认识到合作的重要性，尤其是在以知识
经济为主的21 世纪里，知识是可以作为资本来发展的一种经济形式，一些传
统的产业将通过科技的含量加以软化，逐步向知识型经济过渡。而这个过渡
则是在以人的基础上完成的，因为软件企业的主要生产者是人，离开了人的
智慧和创造性劳动，就不可能有成功的产品，人才资源已经成为软件企业的
主要生产资源。东大阿尔派的刘积仁总经理说：“没
有个人的质量，就没有软件企业的质量。”软件行业的竞争其实是优秀
人才的竞争。由于软件开发的技术是具有积累性的，这使得软件项目对关键
人才的依赖性很大，人才的频繁流动往往导致软件项目中关键代码的重写，
大大提高了软件开发成本和风险，网络人才、稳定人才是企业生存和发展的
关键之一。
这不只是软件企业的事，也是其他行业企业面临的问题。通用电气公司
首席执行官杰克·韦尔奇说：“我们所能做的事就是以我们所挑选的人打赌。
因此，我的全部工作就是挑准人。”
这不是论据的论证，在国外，大多数公司在选拔人才时就已经从几个方
面做了，他们的做法一是从最受赞赏的公司的高层管理者对企业宗旨非常重
视，也希望其他人全都这样做。GE 公司的韦尔奇说：“只是装模作样而不能
体现我们的基本准则，那就是被解雇的原因。”GE 公司对它的基本准则的表
达毫不含糊其辞，它以清楚明确的几条，简明扼要，一张皮夹大小的卡片便
可写下——使所有的人朝着同一个方向努力。海氏集团执行董事布鲁斯·普
福说：“对于想建设什么样的企业文化，大多数公司只是画出一张草图，而
最受赞赏的公司所画的则近似详细的建筑蓝图，并时时参照。”例如，很多
公司表示它们需要有全球思想的人，但宝洁公司和花旗银行以实际行动证
明：这家公司半数以上的高级经理都不是美国人。
二是成功有助于吸引优秀人才，这是不言而喻的，也确实如此。如果想
要获得优秀人才，那就首先必须使自己干得优秀。英特尔公司总裁克雷格·巴
雷特说：“人们认为我们在市场上具有优势，成功而且引人注目，他们就会
想成为其中的一员。”
三是一流的公司清楚地知道它们需要什么样的人才。最受赞赏的公司不
仅看求职者写的个人简历、更要对他们进行严格的心理测试。例如连邦快递
公司看重的是该公司所说的“敢于冒险的精神和坚持信念的勇气”。你如果
不是一个生动活泼的人，大概不可能在迪斯尼公司找到一份工作。宝洁公司
的方针则是聘用优秀的年轻人，然后在长期的工作中加以培养。因此，约翰·佩
珀首席执行官亲自去大学挑选时所说“我们未来的新鲜血液”。
四是它们把人类培养当作一种投资，而不是杂务。英特尔公司去年花在
企业内部大学的开支占它所发工资总额的60％，高达1。6 亿美元。而且，所
有高级经理每个季度都必须在内部大学完成一定的教学任务。谋求史克—比
彻曼公司高级管理人员均需要“2＋2＋2”经历，即在两个国家、在两个企业、
从事过两种工作（如制造、金融）的实际经验，最受赞赏的公司的首席执行
官，如贝特尔斯曼公司的马克·沃斯纳、吉利公司的阿尔弗尔德·蔡恩，都
亲自指导最有发展前途的年轻人才。
五是尽可能从内部提拔人才。最受赞赏的公司聘用一个人，不是着眼于
一项工作，而是着眼于长远的发展。在花旗银行，一项人才培养计划时时注
意了解全球大约一万名员工的情况——他们的近况如何？他们需要提高哪些
方面的能力？把他们换到什么部门去才可能使他们充分施展才能？花旗银行
的人力资源主管拉里·菲利普斯称此项计划为该公司全球发展的关键。
六是奖励表现优秀者。海氏集团研究奖赏问题的专家梅尔文·斯塔克指
出，在最受赞赏的公司中，有持有股份、获得优先购股权和奖金资格的员工
比一般公司多得多。例如，在连邦快递公司和英特尔公司，所有员工都有这
种资格。这种可变报酬比每个人总报酬的平均额高得多。相比而言：最受赞
赏的公司更看重员工的长期表现。
七是注意满足员工需求。从最受赞赏的公司经常进行的多样化的内部调
查及全面评估计划来看，它们看来在真正地关心员工在想些什么。英特尔公
司每两年对员工进行一次普遍的调查，以确保他们的愿望得到满足。
所有这一切说明了什么？成功的关键在于人才。为此软件企业应建立起
以人为本、个人与企业同发展的理念，注重培育技术人才和管理人才，建立
一套便于人才成长的机制，制定合理的分配方案，为员工创造一种良好的工
作氛围，让他们在生命周期中最有贡献的这一段时间充分发挥其价值，并获
得最好的回报。
这些只能因人而宜，在联想集团，柳传志选用年轻人第一要看有没有上
进心。柳传志认为年轻人能不能被培养，上进心非常重要。关键时候，他说
不干了，就想学卖馅饼的老太太，挣那份钱就完了，这样的人在联想做到一
定层次，到外国公司去，待遇会比联想高。联想要培养的是更在乎舞台和自
我表现机会的年轻人，要培养能把自己的事业同国家富强结合在一起的年轻
人。其实，这样的人不在少数，大部分人都有这种强烈的感觉。看足球的人
那么多，其实就是想看中国赢。我那么爱看足球，HP 请我去看世界杯赛，我
倒不一定去。全是外国人在踢，我看他们干嘛。老百姓看中国队踢输了，那
种表情，实际上是一种爱国情。男子汉如果没有这种劲头，他就没有什么意
思了。企业真正要做好，总得有一批这样的人，真的是为国家、为民族富强，
把职业变成事业的人。纯