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难抗御大的冲击。
大家知道，前导公司是在1998 年6 月解散游戏制作队伍的。对于我来说，
如果不是真正到了山穷水尽的地步，是决然不会自断臂膀的。
其实，早在1997 年12 月，在接受《IT 经理世界》记者的采访时，我就
告诉他，我没有看到前导公司在1998 年的盈利点。我当时并不糊涂。而且，
前导公司董事会在1998 年1 月也曾经有过明确意向，要求酌量裁员。如果当
时采取包括裁员在内的挽救措施，应该不会出现1998 年6 月的局面。
那么，在半年左右的时间里，是什么因素使我未能采取挽救措施的呢？
又是什么因素使董事会未能果断行动呢？
原因之一：确实存在新的融资机会。从1998 年1 月起，相继有国际著名
公司与前导公司讨论融资，有的已经签署了意向书。如果在这时采取规模较
大的紧缩措施，我担心会影响投资者对我们的信心。现在看来，其实当时得
到融资的机会并不大。但是多年以来，我们的每次成功都是从一个前景并不
明朗的机会开始的。由此使我总是对那些自认为好机会的前景相对乐观，乘
上一个比较大的放大系数。后来有一次与我们的董事长谈到此事时他说，很
多风险企业家都有这个特点，这不能说是缺点，否则就不可能抓住那些风险
虽然很小，但却很有前景的机会以此获得很大的成长，但总是在于，你企业
里不能都是这种人，还要有会过日子的人，能给你泼冷水，才不致出现大的
纰漏。那么，前导公司真是没有人能给我泼冷水吗？非也。至少不是公司内
部缺乏民主气氛。大概是因为我从前若干次化险为夷，大家对我太有信心了，
或者说对自己本来正确的意见缺乏信心。总之，一个表面上是融资未果的问
题、或者一个本来应该是企业家常识的资金流问题，通过企业内部存在的决
策或领导层结构的缺陷，造成了对企业的真实影响。
原因之二：确实存在新的项目机会。从1997 年年底，我开始策划大型软
件批发公司的项目。后来陆续与同方公司、新华书店总店等单位联手策划，
得到了中央和国家有关领导的重视与支持。最近，该项目的各方股东签署了
投资合同，新公司开始启动，而我们，却因资金实力不足而未能参与。当时，
我明知道前导的资金实力根本不足以参加该项目，而且流通渠道方面的业务
方向与前导公司的业务方向也不一致，可为什么还要热心策划呢？正面的理
由是，我认为市场的发展确实需要这样的专业批发公司，促进市场的健康发
展是每个业界成员的责任。但是，我的司马昭之心在于，如果有哪位投资者
因为重视这个新项目而投资前导，希望通过前导参加该项目，我们就可以得
到投资了。而且确实出现过这样的机会。所以前导董事会并未明确反对该项
目。这里，不能不联系到一个引起广泛争议的经营理念。我曾经有过这样一
段话，在《IT 经理世界》的那篇《风险投资在前导》里刊登过（大意）：“如
果你手里有50 元钱，该怎样经营呢？通常的做法是投入市场，得到10 元的
利润，再用60 元继续经营。我的做法是，只拿出30 元投入一个主要市场，
而将另外两个10 元分别开始两个新项目，然后把这3 个项目捆在一起去寻找
投资者，用得到的200 元投资去发展这三个项目。”直到现在，我还没有听
到能够使我信服的反驳意见。然而，我确实错了，因为这种理念并未使前导
公司摆脱危机。那么，到底错在哪里呢？我目前的认识是：如果你把那30
元都赔光了，也就不会有人给你的三个项目投资了，尽管这三个项目在未来
确实可能是好项目。也就是说，作为风险投资企业，虽然必须也只能从资本
市场得到快速发展的动力；然而，只有产品市场，才是企业的立身之本。
原因之三：确实存在新的市场机会。例如，在4 月下旬，我们得知，如
果我们的《齐天大圣》中的三维格斗部分做得好，将有机会得到数万套的海
外捆绑销售订单。于是，小伙子们在五一节加班加点，终于使该产品上市，
但仍然不够好。本来，《齐天大圣》的项目在公司董事会中的争议最大，因
为这个项目占用的人力资源最多、技术难度最大、投入也最大。如果1997
年年底准备砍项目，则该项目在市场上赔钱了、失败了，只是后悔当时未能
及时中断该项目，这没有多大的意义。如果那个订单拿到了呢？我现在的认
识是：问题在于我未能透过扑朔迷离的市场现象及时把握住市场发展脉络。
早在1997 年暑假，国内游戏软件市场已经显露出从卖方市场向买方市场转移
的明显迹象，我们也及时注意到这个趋势，调整了引进海外产品的力度。但
是，对于自己开发的产品，虽然明明知道很难依靠国内市场收回开发成本，
但总是寄希望于海外市场，其道理在于：我们的最后两个大作品都有海外著
名厂商的直接投资，从而应该在海外市场上得到他们的直接帮助。然而，我
们的这两个作品分别都是相应门类中的新作，不可能一步跨入国际水准。分
析外商投资的动机，试探的成分更大，不会认真帮我们开拓海外市场。国内
市场低迷、海外市场遥远，我们已经没有出路！如果，我们当时能有这么清
楚的危机感，或许就会更加现实地分析眼前的市场机会了。
原因之四：我太珍惜这支得来不易的开发队伍了。在我心中，这支队伍
的前程要重于我自己的前程。我曾经多次公开地或半公开地申明，如果哪一
天前导公司的开发队伍解散了，那就一定是边晓春辞职了。此话被董事们误
解为对董事会的要挟。其实，那是我的真心话。1998 年的6 月到8 月，我在
拼命地为这支队伍寻找出路。很多朋友在帮我。大家也很信任我，一直在等。
然而，我的努力没能成功。
这支队伍到底还是散了，中国最大的游戏软件开发队伍。
举起手来问问苍天吧！这是不是在说，中国的市场并不需要我们这支队
伍？！
我的心已经碎了。人去楼空，我自己哪里去，已经无所谓了。
残酷吗？这就是现实。
这就是一位风险投资者的“锥心之言”。当然，抓住机会并不容易，因
为毕竟这些事情都是充满着不可预测的，这或许就是风险企业的特点吧。别
人不敢、或没做到，而你做到了、你攀登成功，机会就属于你。就会感受到
“无限风光在险峰”。
那么，靠什么去战胜风险投资呢？靠运气，靠机遇，其实要靠自身的智
力资源去战胜。在这种情况下，我们就不要轻易地忽略“资本陷阱和国际化
风险”。
宏祥集团在山东是一个“响当当”的名字，在全国也有一定的名气。前
几年，电视上常常有声，报纸上时时有影。媒介称之为：“中外合资合作”
的国家级大型乡镇企业，拥有固定资产2。68 亿元，下辖5 家骨干企业、2 家
海外投资企业，3 家国际型经贸公司，12 家分公司，其主导产品有液化石油
气钢瓶、电冰柜、热水器、家用空调器及家用运输车。
1994 年，宏祥集团被评定为中国明星企业，被国家统计局评定为全国500
家最大乡镇企业第十三位。1995 年初，被推荐为农业部建立现代企业制度的
百家试点企业之一。1995 年5 月，列全国200 家最大的轻工企业第十三位。
在1997 年底至1998 年初，“宏祥”巨大的财务窟窿终于现出其庐山真
面目：债主们不得不封住宏祥钢瓶厂与冰柜厂的大门，以断然措施迫使“宏
祥”还清欠款。“宏祥”的资产是实的，但不是自己的，而是借钱垒起来的。
“宏祥”的融资计划中有一个重要设计：圈老外的钱。1991 年，与韩国松川
株式会社就生产电冰箱签订合资协议；1992 年，与台湾多田公司就生产液化
气钢瓶项目签订合资协议；1993 年1 月，与澳大利亚丰公司就生产电热水器
签订合资协议；1993 年4 月，与意大利AMS 公司就生产空调器签订合资协议。
可是至1995 年9 月30 日，外商资本金一栏还是空白，即外商资本金为零。
尽管外商没投一分钱，但诸多合资企业的名气，却壮大了“宏祥”在国
内融资的能力。到1997 年1 月，“宏祥”已在山东省内外融资4 亿多元，可
惜这笔钱没用到正处，没能钱生钱。在公司一次内部会议上，一位执行