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东大阿尔派总裁刘积仁认为做软件也要提倡江山不能老打。刘积仁认为
东大阿尔派这么多年来，东软包括高层在内的人才，流失率几乎就没有。他
说：“去年进来一百五六十人，只走了三五个人。”
刘积仁留住人才的秘诀是，在各阶段恰到好处地给予人才最需要的东
西。“在创业的时候有精神就够了。20 人到30 人的时候，依然靠精神。30
人到40 人稍微有一点变化。当100 人以上的时候，人才追求的就是个人与社
会同步发展，要让他们有事业成就感，创业要有所获得，打江山不能老打，
打完江山要让他们感觉到各个方面都有所得。这以后，要给人才加很大的压
力，要给他放担子，让他在一线冲锋陷阵。在这种情况下，他的精神状态是
最好的，他感到特别充实。我们的管理层平均30 岁，他们在宏观的决策上，
缺少锻炼，因此要给他们足够的空间施展自己。另外，要让人才能够无忧无
虑，尽量地与那些繁琐的、跟他事业无关的事情隔离开来。”
留住人才是刘积仁的一手，刘积仁更要考虑的是“当人才流动的时候，
你的公司还能不能继续维持一个高速度的、可靠的发展。因为不流动可能是
做不到的，一些著名国际大公司其流动率也不低于15％”。
刘积仁认为，德很重要，才是附在德的基础上发展起来的。他说：“一
个人当他德不好的时候，这个才对集体危害会很大。但有的时候并不是德的
问题，而是性格的问题。古怪、固执、不合群，这不属于德的范畴，对这种
人要充分发挥他的才能，因为人无完人，你要真正找一个苦大仇深、老实可
靠的，他不一定给你做出什么事情来。如果一个人老是出主意，大家和他合
不来，你就不一定要让他和别人一起工作，你最主要的是用他的主意。”
这就是软件产业界经常能找到一种说法的刘积仁。在中国历史上，“杯
酒释兵权”是赵匡胤用来铲除那些手握大权的大将的一种手段，使其能够得
到共享皇室生活所采用的一种方法。但是，在我们的企业管理之中，这也成
为了清华紫光集团总裁张本正的一种说法。
张本正开始做企业时并不知道该怎么做，只能是边做边定位，像滚雪球
一样向前滚，滚到哪儿是哪儿。张本正采用的是自然生长法：撒下一片种子，
搞30 多个部门，年终人均利润没有达到1。5 万元的关停并转，第二年人均利
润下限提高到2 万。就这样优胜劣汰地做了五年，公司营业额超过了一个亿，
利润超过1000 万。“能有这个成绩是因为当时市场竞争还不是很激烈，资源
也有限，清华大学又有着特殊的人才优势，现在再拿100 多万像撒胡椒面一
样胡撒，肯定是找死。”
企业走到1993 年，张本正意识到，靠自然生长法办企业不行，紫光也不
是什么都能干，紫光只能干它最擅长的，不能逮住什么干什么。“四通打字
机，联想汉卡、方正激光照排都有一个最出名的产品，紫光说不出什么，这
样就不能形成紫光统一的形象。”
等张本正意识到这一点，想要统一规划，谋大发展的时候，他属下的那
些分公司都已经长大了；当张本正提出大舰队体制，并阐明大舰队模式抗风
险能力强的时候，他的属下问他在哪儿指挥？是在直升机上，还是在小舢板
上？有个子公司的总经理甚至跟张本正开玩笑，请他到自己的船上指挥。
当时企业的体制是各子公司赚钱，然后上缴总公司。这种体制，子公司
小的时候，还容易控制，子公司长大了，问题就来了。“当时我们有五个独
立法人的子公司，根本不听号令了。”张本正开始后悔自己没能掌握一艘既
能打仗又能指挥各战舰的旗舰。张本正认识到长此以往，企业就不能长治久
安地发展，就不能形成统一的步调。
张本正开始着手做“秦始皇统一的工作”。他首先从思想文化教育开始，
灌输大紫光意识、大紫光战略和大紫光发展。理论教育以外，如果“不辅以
一些硬的东西，肯定是不可调控的”，于是张本正开始加大总公司各事业部
的投入，把总公司造成一艘“旗舰”。“总公司控制的收入增多了，子公司
就只能跟着走，这是一个硬杠杆。”
增加总公司力量的同时，张本正的另一手是控制子公司的权限。“规定
所有子公司的贷款都必须通过总公司，贷款需要担保，我只要向银行打一下
招呼，这一条就可以做到；规定子公司扩大编制必须通过总公司招人，总公
司根据子公司业绩好坏，确定允许子公司招多少人，不允许子公司随便发展；
规定办公地点一律集中到紫光大厦，其他地方原则上不予考虑，以免天高皇
帝远管不着。”
张本正认为，他这样做对资源调配非常重要，对树立紫光形象、打硬仗
非常重要。对于权力下放的管理理论，张本正不以为然。“凭我的经验说，
权力下放的结果是这个企业的绝对分散。中关村被‘掏空’的公司很多，个
个小老板都很有钱，但总部是空虚的。”
谁都不希望自己被“掏空”，但不是谁都能阻挡自己被“掏空”的进程。
张本正集权的策略是慢慢来，不着急。他的第一步是统一商号。“开高层干
部会议，研讨商号的必要性，为统一商号找到充分的理论依据，使大家至少
在表面上说不出反对统一商号的理由，个别子公司说它的商号已经打了很多
广告，在市场比紫光的商号还值钱，我就让它三年以后再改。”
张本正会为自己的每一个举措找到合适的理由，而且是一般人很难说出
反对意见的理由。“我必须把话说到他不能反对的地步，我的提法宣布之前
要事先模拟一下，估计会有什么样的反对意见，以及该怎么答复这些意见。”
1996 年，张本正把公司高层拉到涿州开会，在吃饭的友好气氛中讨论最
棘手的统一物流和统一财务的问题。吃饭的气氛轻松友好，但不是每个人心
情都很平静，因为这等于“杯酒释兵权”。
张本正统一最难统一的财务、进货渠道和物流管理的方法，同样也是先
谈理论和道理。张本正本人不讲，让发展战略中心的人讲统一进货渠道能使
资金调度更加合理，可以降低风险；讲统一进货渠道不容易有漏洞。这样一
讲谁还敢坚持要做自己的进货渠道？谁要坚持做就说明谁心里有鬼啊，所
以，反对的理由只能是单独做价格会更好，但单独做怎么会比统一做价格更
好呢？
张本正很清楚紫光最后之所以能完成各方面的统一，不仅仅是因为他理
论讲得好，而且绝对是总公司有实力。“谁要做不听调度的将领，我就立马
换人。总公司没有实力的时候，不敢乱动，动一个人，有可能一个项目、一
个产品就没有了。因为技术或者市场就掌握在几个关键的人手里，所以，动
之前必须考虑好有没有惹得他撂挑子走人的可能性，如果有这种可能性，该
怎么办？这些都必须想好，不能胡来，胡来肯定是不行的，绝对不能像行政
干部下命令那样行事”。
行政领导能找到一种说法，职员也能找到一种说法，只是在说的过程中
“公说公有理，婆说婆有理”。比如美国麻省理工学院斯隆管理学院院长莱
斯特·瑟罗在《二十一世纪的角逐》中提出：“在历史上，无论个人、企业
还是国家，若要致富，一是要拥有比竞争对手更多的自然资源，二是要天生
富有，获得人均占有资本（包括工厂和设备）高于别人的优势，三是使用更
高超的技术，四要拥有更多的技术工人。具备上述条件，加上合理的管理，
成功便有了保障。”
佳都国际的总经理刘伟在谈到他离开四通、加盟希望到创办佳都国际也
有他一套从职员到经理的说法：1992 年，刘伟离开南方四通加盟“希望”，
同他离开设计院去四通一样，也不是出于收入方面的考虑，刘伟说：“我的
每一次变动，个人经济收入都不是一个往上走的过程，我提出离开，四通从
经济收入上进行了挽留，但不是我想要的，我离开南方四通是因为我觉得我
有能力把一个事情推到一个更高的高度。希望广州设有分公司，华南这一块
可以由我独立策划操作，这是希望最吸引我的地方。”
不仅一个人是这样，一个企业也是这样，甚至于对社会的变化，不同的
人也有不同的说法，更何况是一个企业。比如