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这些企业由于针对不同的市场推出了不同的产品，从而使每个企业都各自分
有一杯羹。
软件企业只有这样做，才能像《第五项修炼》的作者彼得·圣洁说：“参
与式开放是指组织中的成员可自由说出心中所想的，它是大家较能普遍理解
的开放面貌。因为‘参与式管理’的哲学让人们参与更多的决策，因此获得
广泛的拥护。在某些组织中，参与式管理几乎成了一种信仰，他们要求每个
人都要陈述自己的观点，这已成为一种成文的规定。”华为总裁任正非更是
一语珠讥地指出：做一件事无论是否成功，你都要找到自己的那份感觉。只
要你参与并为之拼搏过，你就成功了，“胜负无定数，敢搏成七分”。
四、企业的“两伊战争”
做“中国的微软”，使我们看到了一个企业在内部也能发动“两伊战争”。
一方面是思想与观念的战争，另一方面是软件行业与其他行业的战争，再一
方面就是企业领导与员工之间发生的战争。正是因为一个企业的内部具有了
这些战争，才使这个企业在相互冲击之中产生了超速成长。
这使我想起在用友工作的日子里，我曾经对主管我的一位领导说：“金
钱不是我的唯一，如果只把金钱用来作为衡量我的唯一，我可以去科利华享
受研究生的工资待遇。我没有去科利华，因为我还有自己的追求，我还想在
写作上发挥一点能力。如果以金钱作为唯一的衡量标准，我可以到外企去工
作，但是这一切都不能满足我的欲望，因为今天我有了房子，明天我就会想
拥有车子。。如此循环，我难道不就成为了金钱的奴隶了吗？所以我还是相
信香港华达投资公司董事长李晓华所说的一句话：‘人除了事业之外，一日
三餐，二十四小时都公平的’。但我还得说一点，在面对金钱时，就要看我
们去怎样对待自己的思想与观点。”
那么，人们在工作中究竟想获得什么？作为企业家或高层管理人员势必
要考虑这个问题。只有你把思想与观点处理得当，才能在知识经济时代充分
发挥自己的潜力。科利华曾经有一位员工，他在科利华工作时，同时还在北
大读研究生。但由于他对金钱与自我潜力处理得当，他在完成了科利华的工
作之时，不仅实现了自己读研究生的梦，还成为了一个“小百万富翁”。也
许你难以想到，这样一边还在企业打工，一边还在上学的人，竟然使自己拥
有自身存款达到100 万，其中原因是什么？搜狐总裁张朝阳说：“在信息社
会里，只要利用好自身的智力资源，并把握住信息，个人财富就会产生前所
未有的‘10 倍速’甚至‘100 倍速’迅速膨胀。”这就是知识经济时代为他
提供的机会。
我没有想过当老总，但在科利华，有的员工却把我称之为：“不是老总
的老总”，也许有人认为这是贬义，但我听了却觉得自己的价值得到了一种
升华。我能取得这些成功，一方面是科利华的“思想、观念、方法、行动”
为我的工作提供了指导；另一方面是我对自己有着充分的认识，我认为我的
长处是创意、写作。但科利华的工作均满足不了我工作潜力的爆发，其他员
工要在两天写的报道，我一上午就可以完成了。另外，我在工作过程中不会
“磨洋工”，有时我会抽礼拜天的时间把科利华在下周内属于自己要做的工
作做好。所以我到了科利华，已经是在做份外的工作了。
在工作下班与求学业余时，我就到外面去招揽“活”来自己做，为影视
公司写剧本，半年的时间曾赚过二十六万；帮文化公司编书，曾赚过十二万；
帮某国际研究会搞项目研究之后的利益分成，在一年的时间内曾赚了四十
万。。在同龄人之中，我在比较轻松的环境中不仅获得了丰厚的经济回报，
而且还实现了自己的人生价值。
有时科利华的同事也会这样问我：“你为什么不自己去成立一个公司？”
此时我在想：当一个人在比较轻松的工作环境中，就可以获得较好的经济利
益时，为什么硬要把自己带入烦恼的环境中呢？
话虽如此，但我还是相信“未来不可预测，但可以创造”。如果有一天
我真正地成立了公司，我会用我在工作中获得的理念来管理自己的企业。但
我更坚信：跟别人打工不如跟自己打工，跟别人打工只是获得一个月的薪水，
而跟自己打工则是对自己的充实；跟别人当老板，不如跟自己当老板；跟自
己管理公司，不如请别人来管理自己的公司，他会比你做得更好。
虽然有时我也在做着费力不讨好的事，但我却认为：“这是对人生的考
验。”一位朋友曾问我：“你有没有过迷茫，有没有过挫折？”但在迷茫与
挫折之时总是以“不经历风雨，怎能见彩虹”来激励自己。有时当我为人家
做了，却一分钱的报酬也拿不到时，我也有过气愤。但我总这样认为：至少
他们又为我提供了一次锻炼的机会。所以我会把那些没有回报的工作，作为
是为今天的工作打下的基础，在此基础上与其他公司合作，从而做得更好，
并且获得更好的经济收益。
尤其是在汲取了科利华的“量子理论”之后，我更加坚定了自己的信心，
而不是像从前那样去等待机遇，而是主动地去寻找机遇。有时人们会把我这
种单兵作战的行为称之为“蜘蛛行为”，但我会提醒他们：“独来独往的不
只是蜘蛛，还有老虎、狮子等。”当有人在背后说坏话时，我总是用宋朝弟
的话来激励自己：“没有人会说你的坏话，没有人会欺骗你。”
到如今，我心依旧，但我得感谢科利华，是它为我提供了成就事业的空
间。是它的思想与理论使我找到了成功的舞台。但我要提醒大家：能力是最
重要的，知识经济时代是智力开发的时代。
科利华的思想观念，方法与行动，不仅影响了它的员工，而且也使科利
华在走向“中国的微软”时产生了超速成长。量子理论的提出，使科利华人
的“思想、观念”产生了飞跃，争做“量子人”为科利华在今后的竞争中解
决了后顾之忧，并吸引了大量的人才。
正是科利华具有了这种思想观念与理论作为指导，当他的教育软件成为
教育软件的主导力量时，科利华又开发“网上图书”，为科利华进入图书领
域的超速成长引进了高科技。1998 年，科利华斥资1 个亿推销《学习的革命》
就是一个实例。
像这样的企业集团也是很多的。用友在企业内部也发生过“两伊战争”。
1998 年当用友成立用友研究所之后，用友在企业战略、人事安排、企业文化
方面也就做出了讨论。同年12 月，当用友在举行十周年庆典时，王文京曾这
样分析说：用友在员工文化里面，我们首先确定员工宗旨：尊重、公平、发
展、实现。尊重是尊重人才、人格；公平即对每一个员工平等对待和给予同
等机会；发展是在公司发展的同时与员工同步发展；实现是在公司目标实现
的前提下实现个人的目标，即双重实现。我们在工作风范中倡导努力创新、
注重基本、团队协作、不断学习。创新是高科技技术企业生存与发展的要素。
保持现状就是落后。创新的同时注重基本。不管我们的使命、宗旨是什么，
我们知道，要实现目标，靠的是每一项具体的基本的工作。只有做好这些工
作才能实现目标。团队协作，在我们这一个团队里，个人英雄时代已经过去
了，要实现目标，只有通过大家协作努力，不断学习，在这个行业里，如果
不能做到这一点，就会不断退步。在整体行为规范方面，要有创业的意识、
专业技能和敬业精神。在人际文化方面，我们提倡平等交流、开放沟通。在
管理方面，强调简洁、规范、闭环、动态管理。当企业不再依赖组织时，不
仅是扁平化、虚拟化成为现实，企业的文化也将发生深刻的变革，管理已成
为一项业务。人的智慧和创造性将是未来员工的最为重要的贡献，工作将真
的成为一种生活方式。
这个事例说明：员工在没有企业管理层直接授意和指导的情况下提出创
新或具有潜在用途的新尝试，它们都不是企业管理层规划的结果，任何人，
包括创新者自己先前都没有想到这些创意会有什么特别的创造性。而更重要
的则是企业管理者要不断地带领员工去发挥企业的创造力。
正是用友的领导人具