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取大家看法，考量创意的可行性。
第四部分 搞定上司通关密码职场老鸟有话说
其实，不管是行动型的「劳力」，还是创意型的「劳心」，这两类上司的思想逻辑和行事风格，都在一个「动」字上面，且以此来衡量部属是否称职。他们就怕部属不动脑筋，不做事。
因此，若想搞定他们，基本上不要在「动」字上和他们唱反调，而且要「动」得比他们积极，「变」得比他们多元和深入，弥补他们的不足之处。
如面对行动型的上司，除了表象上比他们早上班晚下班之外，最好能发挥创意，做一些他们没有想到的事情，或是在他下指令要你办事之前，你已经把事搞定，出乎他意料之外，却合乎他心中所期待。几次下来，他觉得你可为他分忧解劳，而开始放心的释出权力，让你独当一面。
此外，你也可以代为规划一些宏观性的公司未来发展策略，条列出他们可以发挥行动力的工作目标，让他们有事可做，而且合乎他们的专业领域。如此一来，他们才不会跑到第一线搅和，坏了公司体制。
至于创意型的上司，一向喜欢较有创意的同类型部属，他们最讨厌动辄以「时间压力」、「执行上有困难」等负面问题，来封杀他们伟大创意的同仁。
他们认为只要能达到目标，朝令夕改又何妨？而之所以善变，其实主要源自于他们跳跃式的思考模式，欠缺深思熟虑，不理会落实的可行性。
所以，面对这类型上司，切忌盲目的闻歌起舞，跟着他的新创意、新指令打转，反而应该从中冷静的认清他的终极目标为何。然后不妨来个创意大竞赛，点子比他多，速度比他快，万化比过千变。
换言之，在终极目标确定之后，你大可提出多项方案，并附上可行性分析报告和细部执行计划，让创意型上司在创意的选择上「费心」。
之后，纵有新创意也只是在既定的大方向上修正。如此，把他圈在一定的范围，不致天马行空，搞得大家一团忙。
第四部分 搞定上司通关密码通关密码四：搞定专横型上司
通关密码四：人才有时也要当奴才
——―搞定专横型上司的晋身大法
在职场闯荡多年，深觉「人才易为，奴才难当」。这倒不意味人才俯拾即是，而是大凡自觉才华过人者，不免性情刚强，总有些臭脾气。
有了臭脾气，就像鸾凤不栖枯枝松一样，碰上「伦纲独断，一人为刚，万夫为柔」气度偏狭、专横的上司，肯定不对味。遇着口中一套，心中又是一套，不诚的老板，顿觉无所适从，亦断然不为所用。
问题是，职场上合乎你理想的明主，又有几人呢？从人性面来看，为人主者，居高位，易陷入「官大学问大」的迷思中，很难在短时间内接受一位比他强势﹙在行事作为上﹚的部属，尤其当这位部属又是新人，尚未有输诚动作之前，更是格格不入。奴才者，必然有主； 人才者，心中无主
一位朋友是位虔诚的佛教徒，除了长年茹素，对于佛教经、律、论更是多有涉猎。当他离开某大公司丰渥待遇的工作后，发愿到某知名佛教团体工作，主管行销宣传。
由于他资历完整，且具专业背景，该佛教团体一位出家众的执行长起先对他非常礼遇。但不到半个月之后，这位执行长开始给我朋友穿小鞋，假借各种理由削兵权，缩小职权范围，与原先谈妥的职阶、工作内容大异其趣。
这位朋友说，他一进入职场，便发现乱无章法，执行长根本不懂得管理，行政体制几乎扁平到每个人都要向执行长报告。因此，只要执行长一出差，团体内群龙无首，大家瞎忙一通，漫无目标可言。
朋友见状，便从自己主管的执行长室开始整顿，规定每周一部门会议，每个员工提出当周及次周工作内容报告，针对已执行的工作进行考核，对于未完成事项进行追踪。
另外，在行销宣传策略上，该佛教团体正在台湾中部地区兴建一座心灵道场，却重海外轻岛内，花了近百万美金聘请一家名不见经传的美国公关公司，大做海外宣传。
我这位朋友认为未来道场客群主要来自岛内，尤其中部地区更是行销阶段上的首要市场目标，按理应该在行销宣传预算上多所着墨，岂可舍近求远，浪费信众的涓滴捐款。
再者，为了与美国公关公司讨论宣传事宜，动辄启用越洋视讯会议，一场下来就花费近十万元。
这些情事看在朋友眼中，简直匪夷所思，他除针对宣传策略提出修正意见外，而且指示负责与公关公司联系的同仁节约开销，能以电话联络或email沟通替代视讯会议。
朋友这番改革，颇获团体内诸多同仁认同，有同仁便告诉我朋友说，早该如此变革了，他们皆有此共识，可惜无人能为，今日有高人出现，诚团体之福也。
可惜，祸福难料，执行长获悉朋友作为后，大不以为然。从此，每有会议必躬临现场。朋友每有新见，执行长必质疑，且找一些毫无概念的小鬼发言反对。之后，还说我朋友新到职场，多有陌生不熟之处。因此，往后会议仍由执行长主持，待朋友「进入状况」后，再进行调整。
于是，职场内开始出现耳语，说执行长认为我朋友在大公司待惯了，规矩甚多；而且似乎不如外传那麽专业。
接着，执行长又透过助理，婉转的告知我朋友不必插手海外「国际公关」那一部份。同时执行长室部门会议一分为二，我朋友管辖范围只剩一位媒体宣传和一位活动策划的同仁而已。
对于执行长的连番恶搞，这位朋友非常失望和懊恼，便萌生缩手引退的念头，且为此与我长谈一夜。
朋友绝对是位人才，以他就事论事的风格，在已上轨道的职场，或许会比较有发挥空间。
但在佛教团体工作，却得另有两项认知：一是不可要求它在经营管理上能有一般公司的水平，二是不能因为主事者是出家人，就忽视了他们的人性原貌。
金刚经上说，诸相非相。不要以为理了光头，穿上袈裟便没有人性弱点。宗教团体依样存有原始的职场生态，仍然存有不可触摸的禁区。
论人性弱点，我朋友躁急的改革，动摇了祖宗家法，挑战了执行长的权威。如果往昔所为皆为非，那麽不是正好证明执行长是位昏君吗？
而同仁的拥戴，更彰显我朋友是位强兵悍将，「重任恐不能制」的隐忧必然在执行长的心中燃起，他又岂能容忍卧榻之旁有人酣眠。
依职场生态，对人主而言，在用人初始根本无人才可言。他们要的是忠诚，要的是「奴才」。
奴才二字，听来令人作呕。可是若能深思其中微妙，当能有所释怀。
「奴」者，必然有主，亦即心中时时想着主子，考虑主子的感受，揣摩主子的真正需求。事事请示，事事报告，虽嫌琐细，但对气度偏狭，权力欲高涨的主子而言，却能满足其领袖欲，凡事掌控的心态。
再者，这也是一种输诚动作，表示我所作所为，皆得获取主子首肯，断不敢造次。
至于「人才」者，则心中只有事理，比较顾不得主子的情绪和感受。这在主子眼中，便是专断独行，心中无主。
职场中，人主普遍认为安全第一，能力次之，毕竟人才能力顶多相差一、二成之间，若忠诚度不高，用来担心受怕，肯定划不来。
懂得点头，学会低头，便能抬头
我劝朋友，先当奴才再当人才，而且也唯有先取得主子完全信任，才能成为真正的人才，否则任用亦不能见效。
当奴才，第一步先扮演「YES MAN」角色。
「SAY YES」不全然是唯唯诺诺点头人。点头的目的，在于让人主了解你充分认知他的想法。至于对、错、高明、低下的判断，则暂摆心中，不稍外露。
第二步则扮演「低头人」。
主动负荆请罪，向执行长道歉认错，言明自己操之过急，不明状况，徒增长官困扰等等。此举在于满足执行长「居高学问大」的心态，幷代表自己俯首称臣，一切以人主马首是瞻。
这位朋友不愧修行中人，深谙「不能胜寸心，安能胜苍穹」的道理，愿意动心忍性，改变行事风格，以利行事。
他按照我的建议，心无染着