按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
在表五…2中，一共有19个目标，大致都很重要，分别安排在7天内。左下角的方格是“精益求精”栏，提醒你定期就身体、心智、精神、社会情感四个层面，来检讨追求人生目标后的情况。详情请参阅第十章。
经过一番规划，这张“一周行事历”中，居然还留有不少空白。足以应付突发事件，调整工作日程，建立人际关系，或偷得浮生半日闲。由于一切都在个人掌握之中，便无须瞻前顾后。
●逐日调整——每天早晨依据行事历，安排一天的大小事务。第三代理论强调的逐日计划行事，在此可以派上用场，使事情井然有序，不致因小失大。
从以上的实例，你是否已心领神会这种做法的可贵之处？依据我个人的心得，以及许多人受益的情形，我深信这种做法确实不同凡响。
执行程序
第三个习惯重在身体力行。就仿佛程序设计员设计出程序后，计算机必须加以执行。
顺从别人的意愿，完成他人眼中的要务，或无牵无挂地享受既不紧张又不重要的活动，岂不轻松愉快？至于执行自己依理性原则设计出的程序，则或多或少考验着自制力，此时就得靠诚心正意的修养功夫，坚定意志。
俗语说：“天有不测风云，人有旦夕祸福。”事先安排妥当的行事历，必要时仍须有所更动。只要把握原则，任何调整都心安理得。
我有个儿子，一度对追求效率十分着迷，每天的行程都安排得相当紧凑。到后来，日程表居然已细分到以分钟为单位。记得有那么一天诸事顺利，他依计划洗车、借书……但到了“与女友分手”这一项，事先的计划完全打破。
原本他只安排了10至15分钟打电话，向女友解释一切。没想到，解释了1个半小时，还难以收场，因为女友实在无法接受这突如其来的打击。这再一次证明，对人不可讲效率，对事才可如此。对人应讲效用——即某一行为是否有效。
为人父母者，尤其是母亲，常耗费所有的时间照顾小孩，以致一事无成，备感挫折。但挫折多来自有所期望，而这期望反映的却是社会价值观，不是个人的价值观。若想要克服因社会价值观而产生的内疚感，可以依靠习惯二——以终为始。
第四代个人管理理论的特点，在于承认人比事更重要。而芸芸众生中，首要顾及的便是自己。它比第三代理论高明之处是：强调以原则为重心，以良知为导向，针对个人独有的使命，帮助个人平衡发展生活中的不同角色，并且全盘规划日常生活。
第二部分 个人的成功：从依赖倒独立第五章 习惯三：要事第一（下）
高效能的秘诀——授权
授权是提高效能或效能的秘诀之一，可惜一般人多吝于授权，总觉得不如靠自己更省时省事。
其实把责任分配给其他成熟老练的员工，才有余力从事更高层次的活动。因此，授权
代表成长，不但是个人，也是团体的成长。已故名企业家潘尼（J。C。Penney）曾表示，他这一生中最明智的决定就是“放手”。在发现独立难撑大局之后，他毅然决然放手让别人去做，结果造就了无数商店、个人的成长与发展。
由此可见，授权也与公众的成功有关，这一点留待第六章加以讨论。此处专论授权与个人管理技巧的关系。
授权是事必躬亲与管理之间的最大分野。事必躬亲者凡事不假外求。不放心子女、宁可自己洗碗的父母，自绘蓝图的建筑师或自己打字的秘书，都属于这一类。
反之，管理者注重建立制度，然后汇集群力共同完成工作。比如分派子女洗碗的父母，领导一群设计人员的建筑师，或监督其他秘书与行政人员的执行秘书。
假定事必躬亲者花1小时可产生1单位的成果（如图5…7），那么管理者经由有效的授权，每投入1小时便可产生10倍、50倍，甚至100倍的成果，其中诀窍不过是将杠杆支点向右移而已（如图5…8）。
两种类型的授权
授权依型态可分为两种，一是“下达指令”型，一是“充分信任”型。
下达指令
放不开手的管理者坚持一人独挑大梁，属下惟命是从，意即不做任何决策、不负任何责任。
有一次，我们全家去滑水。擅长滑水的儿子由我驾船拖着滑行，我的妻子负责拍下他的精采动作。起先我叮咛她慎选镜头，因底片所剩不多。后来发现她对相机性能不熟，就频频面授机宜：要等太阳落在船的前方，且儿子表现美妙动作时再按快门。
可是愈担心底片不够或妻子技术欠佳，我愈无法放手让她拍。到最后，演变成我下口令，妻子才按快门。
这就是下达指令型的授权，必须亦步亦趋地监督。这种方式常被采用，但成效如何呢？有多少人能够如此事无巨细地管理属下呢？
充分信任
充分信任型的授权，才是有效的管理之道。这种方式注重的是结果，不是过程。获授权者可自行决定如何完成任务，并对结果负责。起初，也许会比较费时，但绝对值得。
充分信任型授权必须双方对以下事项，有足够的默契与共识：
●预期的成果：管理与被管理的一方须对预期的结果与时限进行沟通，宁可多花时间讨论，确定彼此认知无误。讨论重点在成果，不在手段。
●应遵守的规范：授权有一定的限度，所以必须加以规范，但切忌太多，约束太多。
然而也不可过度放任，以致违背了原则。对可能出现的难题与障碍，应事先告知对方，避免无谓的摸索。
●可用的资源：双方确定可用的人力、物力、财务、技术或其他资源。
●责任的归属：约定考评的标准及次数。
●明确的奖惩：依据考评结果订定赏罚，包括金钱报酬、精神奖励与职务调整等等。
仍以我家为例来说明。有一年，我们开家庭会议，讨论共同的生活目标以及工作分配。会议结果不问可知，因为孩子还小，我与妻子分担了大部分工作。当时年仅7岁的史蒂芬已相当懂事，自愿负责照顾庭院，于是我认真指导他如何做个好园丁。
我指着邻居的院子对他说：“这就是我们希望的院子——绿油油而又整洁。除了上油漆以外，你可以自己想办法使院中充满绿意，用水桶、水管或喷壶浇水都行。”
又为了把我所期望的整洁程度具体化，我俩当场清理了半边的院子，好给他留下深刻的印象。
经过两星期的训练，史蒂芬终于完全接下了这个任务。我们协议一切由他作主，我只在有空时从旁协助。此外，每周两次，他必须带我巡视整个院子，说明工作成果，并自行判断表现成绩。
当时并未谈到零用钱的问题，不过我很乐意付这笔钱。我想，7岁大的孩子应该已有责任感，足以负担这个任务。
那一天是星期六，一连过了3天，史蒂芬毫无动静。星期六才做的决定，我不奢望他立即行动，星期天也不是工作日，可是星期一他依然故我。到星期二，我已经有些按捺不住。不幸的是，下班之后，院内脏乱依旧，史蒂芬却在对街的公园里嬉戏。
我感到极度失望，忍不住想要唤他过来整理院子。这么做可收立竿见影之效，却会给孩子推卸责任的借口。于是我勉为其难忍耐到晚餐用毕，才对他说：“照前几天的约定，你现在带我到院子里，看看工作成绩，好不好？”
才出门他就低下头，过不多久更抽噎地哭起来。
“爸，这好难哟！”
很难？我心里想：你根本什么都没做。不过我也明白，难的是自动自发，于是我说：“需不需要我帮忙呢？”
“你肯吗？爸！”
“我答应过什么？”
“你说有空的时候会帮我。”
“现在我就有空。”
他跑进屋去拿来两个大袋子，一人一个，然后指着一堆垃圾说：“请把那些捡起来好不好？”
我乐于从命，因为他已开始负起照顾这片园地的责任。
那年暑假我总共又帮了两、三次忙，之后他就完全独立作业，悉心照顾一切。甚至哥哥姐姐乱丢纸屑，立刻就会受到指责。他做得比我还好。
信任可以激发最强烈的动机，使人全力以赴，但需要时