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的服务来吸引因公出差人员。他对因公出差人员的心理进行了分析，认为他们对机票价格高低不太在乎，因为反正都要报销，而对服务质量却颇为挑剔。只要服务好，使他们感到满意，就从心理上征服了他们。为此，卡尔崇决定取消大部分航班的头等舱而开设欧洲舱。欧洲舱位于飞机前部，设有皮座椅，座位宽敞，前后排间隔大，环境舒适，以满足因公出差人员要求服务好的心理。斯航的大部分洲际航线上，欧洲舱占30％，而在斯堪的那维亚半岛到欧洲其他地区的一些热闹航线上，欧洲舱高达60％。为了进一步招揽顾客，卡尔崇对公司雇员进行一轮又一轮的培训，反复向他们强调，要招来回头顾客，就必须在〃关键时刻〃向乘客提供关键服务。在卡尔崇看来，所谓〃关键时刻〃主要是：办理登机手续时、登机以及出现问题时。卡尔崇发现，乘客一旦在飞机上落座，可为他们提供服务的机会就寥寥无几了。而这时的服务，其他航空公司也会做得一样好，乘客不会产生什么心理感受。在关键时刻的关键服务，才会使乘客在心理上打上烙樱为了推行这一服务，卡尔崇还实行权力下放。普通职员无须履行繁文缛节的手续，就可以为感到不满的乘客换票或发放优待券。如航班误点，机上服务人员不经许可就可以为乘客提供免费饮料等等。为了进一步提高服务质量，卡尔崇还与世界上131家旅馆组成了一个服务网。比如：搭乘斯航的乘客在伦敦下机后，将其行李交给机场任何一个办理斯航登机手续的柜台，就可去办事。当他到达所下榻的斯航所属的旅馆时，行李已在房间了。离开旅馆时，只需将行李交给旅馆前厅的斯航工营业柜台，领了登机牌，即可直接上飞机。卡尔崇这种迎合乘客心理的优质服务，实质上就是请君入瓮的具体应用。所获也非浅，使斯航从一家名不见经传且毫不赢利的公司，一跃而成为全球闻名的公司，1989年，该公司收人为46亿美元。
请君入瓮，关键是要摸清顾客的心理。根据顾客的心理，采取相应的措施。
【赏析】
关门捉贼，意义从字面上可以看出，是一种围困并歼灭敌人、特别是小股敌人的计谋。
军队战斗力的大小，不一定决定于兵士人数的多少，而取决于兵士力量的发挥程度。小股的军队，如游击队之类的，如果能够得到山野天然屏障的掩护，能声东击西，神出鬼没，且战且隐，便能够击败十倍、百倍、甚至千倍于自己的敌人。这正是：〃一人投命，足惧千夫。〃
关门捉贼计的核心是不与这种山野游兵交战，不去追击这种散兵游勇。对待小股的敌人，就要围困他们，歼灭他们。如果不能围歼他们，便不予理睬，任其逃往山野，任其自生自灭，以免劳神费力。
大部队如果受到围困，断了粮草给养及后援部队的通路，便无法发挥其战斗力，也就成了小敌。因此，关门捉贼计也是歼灭大部队的好办法。秦将白起长平围歼赵军40万，韩信围项羽于核下，黄巢痛击唐朝官军于长安城，等等，都是用的关门捉贼战术。
关门捉贼，首先得布置好围困圈，并敞开门，让敌军进来，如果敌军不进门，则设法引诱他们进来。白起、韩信、黄巢等人都是先开门，诱敌深入，再关门痛击的。
中国军事家中，有相当多的人成功地运用过关门捉贼计，而且开、关都非常适时，非常的自如。
《人生六部书》
第23计〃远交近攻〃
一、原文和出处
【古兵法原文】
形禁势格，利以近取，害以远隔。上火下泽。
【原文今译】
在受到地理条件的限制时，攻取靠近的敌人就有利，越过近敌去攻取远敌就有害。火向上烧，水往下流，是我方与邻近者乖离的情形。
【出处原文】
〃王不如远交而近攻，得寸则王之寸；得尺亦王之尺也。〃
【出处今译】
大王不如交好距离远的国家进攻邻近的国家，这样，得了一寸土地就是大王的一寸土地，得了一尺土地就是大王的一尺土地。
二、现代经商典型案例及赏析
【案例】
●雀巢公司联合第三世界国家摆脱危机
雀巢公司是全球规模最大的跨国食品公司，至今已兴盛发展了120多年。它所生产的食品，尤其是速溶咖啡，时下人见人爱，风靡全球，是其拳头产品之一。然而，就是这样一个饮誉世界的雀巢帝国，在70年代却险些信誉扫地，〃一命呜呼〃。
本世纪70年代末80年代初，世界上出现了一种舆论，说雀巢食品的竞销，导致了发展中国家母乳哺育率下降，从而导致了婴儿死亡率的上升。由于当时雀巢的决策者拒绝考虑舆论，继续我行我素，加上竞争对手的煽风点火，到了80年代，竟形成了一场世界性的抵制雀巢奶粉、巧克力及其他食品的运动。雀巢产品几乎在欧美市场上无立足之地，给雀巢公司带来了严重的危机。在残酷的事实面前，雀巢公司的决策者不得不重金礼聘世界著名的公共关系专家帕根来商量对策，帮助雀巢公司渡过这一难关。
帕根受此重托后，立即着手调查分析。结果，他发现，造成这场抵制雀巢食品运动的根源，就是在于雀巢公司以大企业、老品牌自居，拒绝接受公众的意见。另外，由于雀巢公司的推销活动，对公众是保密的。这使得雀巢公司与公众之间的信息交流不通。所有这一切，都犯了公共关系的大忌，也就难怪误解、谣传遍起。
帕根根据调查分析的结果，制定出了一个详细周密的公共关系计划，呈报给雀巢公司。帕根的这一计划，把行动的重点放在了抵制最强烈的美国，虚心听取社会各界对雀巢公司的批评意见，开展大规模的游说活动，组织有权威的听证委员会，审查雀巢公司的销售行为等，使舆论逐渐改变了态度。在〃近攻〃取得初步胜利的基础上，帕根建议接任雀巢公司总经理之职的毛奇，开辟发展中国家的市场，把它作为雀巢产品的最佳市常在开拓市场过程中，雀巢公司吸取了以往的教训，不是把第三世界的发展中国家单纯看作雀巢产品的市场，而是从建立互利的伙伴关系着手。
雀巢公司每年用60亿瑞士法郎，从发展中国家购买原料，每年拨出8000万瑞士法郎，来帮助这些国家提高农产品的质量。同时，还聘请100多名专家，在第三世界国家举办各种职业培训班。比如，在印度的旁遮普邦，雀巢公司进入莫加区建立了一个奶品工厂。由于那里的家庭所饲养的产奶水牛，不仅营养不良，而且很多都染有疾玻大多数农民只能生产仅够自己所需的牛奶，根本没有任何剩余牛奶可供出售。于是，雀巢公司设立了一个免费的兽医服务处，以批发价格向农民供应药品，并提供低息贷款支持开掘新水井，增加用水的供应。这样一来，使更多的草料长起来了，牛犊的存活率也从40％提高到75％。在这一计划开始时，那里只有4460户牛奶直接供应者，在计划实施之后，牛奶供应者超过了3．5万户，每年向雀巢公司售奶可达11．7万吨。牲畜疾病已基本绝迹。这个奶品工厂发展所创造的繁荣，已协助带来电力、电讯、农机，交通事业的发展。使昔日的贫瘠之一，今已欣欣向荣。
如此一系列的活动，使雀巢公司在发展中国家里树立起了良好的形象，因而销路大增。又取得了〃远交〃的胜利。
到1984年，雀巢公司的年营业额高达311亿瑞士法郎，雄居世界食品工业之首。
●店老板弃眼前小利与顾客成为至交
荷伯·科恩是美国著名的谈判专家。在他过去的几十年的谈判生涯中，参加过数千次各种各样的谈判，从国内的企业吞并到与国际恐怖分子谈判，从代表政府机构进行的谈判到和一些小商店的店主交往，可以说他经历过凡是人们能够想象得到的任何场面。
在他所著的《人生与谈判》一书中，记叙了他与一家电器商店老板的谈判经历。这是一次生动、有趣的谈判。荷伯·科恩利用他丰富的谈判经验和善变灵敏的思路，在很短的时间内（45分钟）做成了一桩公平的交易。
荷伯·科恩开车来到城中一家电器商店，准备在这里购买一台家庭需要的RCAvHC塞拉达维森录像机和一台有摇控的21英寸〃XY〃牌电视机，但他对所要购买的商品的市场行情一无所知。怎样才能既买到称心如意的商品，又不至于被商店老板多赚去自己的钱呢？科恩决定先不动声色地观察、了解，再见机行事。
当他看到商店中空空荡荡、冷冷清清的只有他一个客人时，便装作很悠闲地与老板攀谈起来�