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子路问：“有什么保持满的方法吗？”
孔子回答说：“聪明圣知，守之以愚 ；功被天下，守之以让；勇力抚世，守之以怯；富有四海，守之以谦。此所谓挹而损之之道也。”就是说，聪明和高深的智慧，要用愚钝的方法来保持它；功劳遍及天下，要用谦让来保持它；勇力盖世，要用胆怯来保持它；富足而拥有四海，要用节俭来保持它。这就是抑制并贬损自满的方法呀。
专家解释说，欹器是一种平衡器，古代的君王将之置于座右，以为戒。在其特定的结构设计之下，水多导致重心升高并向一侧偏移，使其处于不稳定状态……当水少的时候，整体重心较低，欹器处于稳定平衡状态（尽管由于设计的原因，此时欹器本身可能是倾斜的）；当水达到一定量的时候，重心升高，欹器接近临界平衡状态，这时的欹器“虽动摇，乃不覆”；水量进一步增加，欹器处于非稳定平衡状态，于是就“满则覆”了。
老子也抱有同样的观念，他说：“持而盈之，不如其已……富贵而骄，自遗其咎。功成身退，天之道。”他劝诫大家，做事期求圆满，还不如罢手不做……人到了富贵的程度容易骄傲轻慢，就是自招灾祸了。事业成功后就应该退出历史舞台，这是天定的法则。
如果他们需要两辆车时，他们会刻意买两辆完全一样的普通车，让人认为自己只拥有一辆车，因为他们不希望邻居认为他们在向别人炫耀财富。
张瑞敏曾说过：“只有强，才能良性地发展大。如果没有这个强，单纯地大，大不起来。”
古代先贤对这个问题一向有着明确的认识，所以会用不同的语言来说明问题的因果，如 “盛极而衰，盈满则亏”、“过犹不及”、“物壮则老”等等。这些至理名言无不向我们传递着这样一个信息——“强大”有时也就意味着已在走向死亡，特别是当自己也认为自己够强大时。
清华紫光老总李志强说，企业常常有一种很奇怪的现象，那就是鲜有饿死的，多为撑死的。他说，做企业如做人，如果把企业的规模比做一个人的个儿，把企业的利润比做一个人的劲儿，那么健康的人应该是高大而有力的。但在成长过程中，是先长劲儿还是先长个儿？这其实并不重要，重要的是一定要健康，心态要好。
“没有最好，只有更好。”这句很多企业的口头禅，其中的味道反而容易被我们忽略。不自满，不自欺，即使自己做得很“满”，也绝不自以为满。前面我们谈到过万科一步一步地前进，多年来，业绩一直持续增长，但公司从来没有骄矜之态。即使几年前，万科成为中国房地产业的老大，万科依然不自以为满。他们总是感到自己做得并不够好，而且不断地给自己确立赶超的目标，如，学习索尼的服务，学习新鸿基的物业管理等等。近来，他们又找到了连续五十多年保持业绩增长的美国地产公司作为自己的标杆。
最重要的是，心不能满。有人做了个比喻，即使你是最成功的，你也只是98摄氏度、99摄氏度的热水，离沸腾的100摄氏度永远有差距。保持这样的心境至关重要。否则，心满了，就如同水达到了100摄氏度，沸腾之后就成了蒸气了，亏缺也就随之而来了。
毕竟，金无足赤，人无完人。
西方发达国家中，社会基本形成了一种谦和、散淡的整体氛围，使得那些成功者和富翁不愿拿自己的财富炫耀于世，与我国的一些社会现象形成强烈的反差。在那里，无论你是打工族还是老板，是贫民还是富翁，大家都会一视同仁地看待，不会因为贫穷而瞧不起你，也不会仅仅因为富有而对你另眼相看。人们最看不起的就是那种炫耀财富的“暴发户”。例如，瑞士银行家巴尔在他出版的自传中，对瑞士富人的心态做了最好的注解：如果他们需要两辆车时，他们会刻意买两辆完全一样的普通车，让人认为自己只拥有一辆车，因为他们不希望邻居认为他们在向别人炫耀财富。
水满了？（2）
他们真正做到了心不满，做到了“富有四海，守之以谦”的超脱境界。
企业“止”为安。
李嘉诚的经营理念中，有“知止”两个字。他说：“经营企业，‘知止’两个字最重要。我从12岁就开始投身社会，到22岁创业时就已经过了10年非常艰苦的日子，到今天我已工作六十多年了。在香港我看过有些人成功得容易，但是掉下去也非常快，是什么原因呢？‘知止’是非常重要的。全世界很多企业之所以失败，最少一半都是因为贪婪。”
香港华润集团副总经理乔世波抱有同样的认识。虽然许多商界人士都知道，总资产达一千三百多亿元的华润集团近年来在国内大举并购企业，堪称企业界的航空母舰，但是，华润管理层仍然保持着清醒的头脑。一次，我们聊起企业做大后什么是最应该关注的问题时，乔世波认为，“止”是最重要的问题，可惜许多企业没有这个意识。
他说，宁高宁在华润工作时，一直强调“企业人在上”，因为“企”字的上面是“人”。那么，我们进一步观察，“企”字的下面是个什么字？是“止”，它是企业稳固的基础，与上面的“人”字组合起来，才能构成一个圆满的“企”字。所以，做企业懂得“止”非常重要，尤其是企业做大以后。
“企业‘止’为安。懂得了‘止’，也就懂得了中国传统文化的精髓——中庸之道。”乔世波补充说。
凯马特的失败，就是一个不知“止”的典型案例。
美国大型零售企业凯马特曾经声名显赫，对于零售业而言，它就相当于汽车业的福特公司，堪称业界的“教父”级企业。凯马特被视为“折扣营销模式”的祖师爷，在上个世纪七十至八十年代位居美国零售业榜首，创造了世界最大的连锁超市和世界最大的零售企业，并且是世界上首家使用现代超市收款系统的企业。1981年，凯马特的店铺总数超过了2000家，网点覆盖了美国50个州。
就当时的经济状况而言，凯马特足够大了，水几乎已经满了。但是这时，它的管理层开始失去理智，头脑中完全没有“止”的观念，错误地认为做大就是做强，只有不断地做大才能保持自己独有的强势地位。所以，它从上个世纪八十年代中期开始，不再致力于维护和发展它的核心竞争力——折扣营销，而是把本应投资于新技术、新设备以及改善后勤物流体系的资金，全部用来收购书店、体育用品店、家庭用品店及办公用品店，试图通过向8个不同领域的扩展使自己更加强大，成为零售领域的“全能冠军”。1984年，它收购了家装连锁店Builder Square。1989年，它收购了PACE会员制仓储超市。1990年，它收购了拥有10家店铺的体育用品连锁超市Sports Authority和办公文仪零售商Office Max。1992年，它又进军欧洲，收购了捷克和斯洛伐克两国的13家店铺，以及Borders图书连锁超市企业。1994年，它在墨西哥和新加坡建立合资零售企业。到了1997年，凯马特还倾力推出了所谓“大凯马特”（Big Kmart）店模式，比传统的凯马特店更大、商品更多。
但是，折扣商店和其他商店的顾客群体不同，服务方式也不同，凯马特的竞争优势无法延伸到这些领域。结果，这些耗费大量资金和精力辛辛苦苦收购来的企业，最后都亏损，不得不忍痛“割肉”，一一悉数卖掉。并且，“大凯马特”店模式也令人大失所望，最终于2001年弃之不用。
而在凯马特四处扩张的时候，沃尔玛已经悄悄后来居上，并取代凯马特成为美国零售业的霸主。从2001年开始，凯马特试图扳回霸主地位，与沃尔玛大打价格战。但这时，凯马特已经雄风不再，一位零售业咨询师这样说：“凯马特和沃尔玛打价格战，就相当于卢森堡和美国开战。”结果，凯马特的赢利大受影响，到期的欠款无法支付，最终只能申请破产保护。
所以，大不能代表强，大也不代表安全。相反，心满了，理性丧失了，大就成了趋弱的先兆，成了危险的预警。
华远地产一度是北京赫赫有名的房地产公司。宁高宁曾回忆起他在1994年第一次到华远地产时看到的情景。当时的华远还没有大厦，是在复兴门桥附近的一片平房里办公，是一个很朴素的公司。员工都骑自行车上下班，就在后院的食堂吃饭，一个部门有一间房办公。那个时候，因�