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蛇吞象。
守弱，是一种心态和策略，并不是自暴自弃。当时机成熟时，弱可以向强转化，或通过战胜强而使自己变得强大。
联想在国内是一个大品牌，但在国际市场上，与那些IT业巨头相比，仍然处于弱势地位。在潜心开发国内市场的同时，联想在国际市场上基本采取守弱的策略，等待大举进军国际市场的最佳时机，并通过成为奥运会全球TOP赞助商，向国际市场发出自己响亮的声音。实际上，联想进军国际市场的弓弦已经悄悄拉满，只需等待时机射出这有力的一箭。这时，机会来了。
2004年12月8日，联想以亿美元（其中包括5亿美元的债务）收购IBM全球PC业务，包括台式PC、笔记本、产品品牌和研发中心等，成为我国海外收购金额最大的案例。联想收购IBM的PC业务后，IBM的个人电脑业务即为联想所拥有。联想在5年内有权根据有关协议使用IBM的品牌，并完全获得了“Think”商标和相关技术。同时，联想也获得了IBM的部分全球大型客户。IBM个人电脑在日本东京拥有非常重要的研发基地，是IBM研发的心脏，而联想继续保持这个研发基地在新公司的位置，将有效地提升自己的研发和创新能力。最重要的意义在于，联想借此次“蛇吞象”之举，一跃成为世界第三大PC生产商，仅次于戴尔和惠普，使PC领域在全球范围内重新洗牌。杨元庆说：“联想进行战略转型时，先实施了两次战术措施，即全球换标、加入奥运TOP计划。此次收购IBM的PC业务是联想实施国际化战略的肇始。”
虽然业界及学术界对联想收购IBM全球PC业务有不同的看法，但是，联想的国际化是必然的趋势，而通过“蛇吞象”的方式与国际IT巨人比肩而立，不失为一种快捷有效的办法。
此前，国内的另一家品牌企业也是用同样的“蛇吞象”的战略进入了国际市场。2002年，TCL在收购战中打败其他对手，以820万欧元成功并购德国老牌企业施耐德，这使得原本只盘踞在亚太家电业的TCL开始在欧洲市场声名鹊起。不久，李东生又收购了美国企业高威达，接踵并购了法国汤姆逊彩电。2004年1月，与法国汤姆逊在法国签署合作协议，7月底合资公司TTE在深圳成立。由此，TCL彩电总销量突破1800万台，成为全球最大彩电供应商。
上面这些“弱胜”的个案，为我们验证了老子揭示的弱与强的辩证法：“人之生也柔弱，其死也坚强。草木之生也柔脆，其死也枯槁。故坚强者死之徒，柔弱者生之徒。是以兵强则灭，木强则折，坚强居下，柔弱居上。”老子是说：人活着的时候身体是很柔软的，但死后身体就会变得僵硬。草木活着的时候枝叶是柔脆的，但死后枝叶就会变得枯槁了。所以说，坚强的方式是走向死亡的途径，柔弱的方式是走向生存的途径。因此，用兵逞强就会被消灭，树木太强硬就会被摧折。坚强最终会处于劣势，而柔弱最终会处于优势。
那么，守弱还是守强，你会怎样选择？
太极的艺术（1）
孔子非常赞赏水的智慧，说水“浅者流行，深者不测，似智”，是说，水在浅处流行不止，在深处则不可测度，好像具备高深的智慧。
水的这种明察秋毫并善于借助环境和外力的智慧，很像中国的太极拳法。实际，太极拳正是有效融合中国传统智慧的一种技击术。
从这种意义上讲，孔子就是一个太极高手。历史上有这样的记载，鲁国的国君哀公有一次对孔子闲聊说，我听说，有人记性很差，他搬家时居然忘记带上妻子了，真有这样的人吗？
孔子回答说，这不算忘性最严重的。最严重的，是把自己都给忘了。
孔子这句话引起了哀公的兴趣，他希望孔子讲得详尽一些。于是孔子就讲到夏朝最后一位帝王桀的教训：桀虽贵为天子，富有天下，却荒淫于乐，沉湎于酒色，不修道德，不理朝政，最后天下人声讨，未得善终。忘记自己应该尽的职责，夏桀是程度最甚的一个。
哀公的表情由轻松变为严肃，不住点头，说：好。
我们现代人都听说过夏桀的故事，那么春秋时期的鲁哀公呢？肯定知道。孔子为什么提起这个问题？
孔子念念想着如何有益于人。他把打闲岔聊天变为上课，借助哀公的兴致，如太极一般顺势而为，让国君能够时时刻刻战战兢兢，不失君主的本分，意识到权力就是责任。
宏碁为什么不能贩卖“新鲜”的电脑？
实际上，许多有成就的管理者都很善于从现存的事物中发现有效的方式和方法，并将之“腾挪”于商业实践中，在“趋势”和“动向”上做文章，借助具有规律性特征的外力，打造自己的内功。
宏碁创始人施振荣看到，采用台湾主板的兼容电脑厂商，散布世界各地，但厂商品质参差不齐，没有品牌形象可言，如同遍布全球的中国餐馆，虽然经济实惠，却缺乏企业化经营。相比之下，麦当劳却以简单的菜单、统一的品牌和企业化经营渗透到各国，成为当地餐饮业一支不可忽视的强大力量。麦当劳在世界各地贩卖的汉堡和其他食物并不是从美国总公司出货，而是在各地采购原料，由当地员工依照麦当劳严格规定的制作标准烹制而成。它这种“当地组装”的做法，并没有影响规定的口味，反而因为食物新鲜而大受欢迎。施振荣从麦当劳的经营模式中受到启发：宏碁为什么不能贩卖“新鲜”的电脑？
他提出“快餐店产销模式”——很简单，我们就是要像麦当劳一样，在当地采购，在当地组装，让消费者买到功能“新鲜”、品质一致的宏碁电脑。
在此理念下，宏碁由系统发展模式转为零件发展模式。从1992年下半年起，宏碁已极少出口全系统的产品，除了电脑外壳海运外，显示器、键盘等可以从宏碁在海外的工厂出货，软硬驱动器由供应商从世界各地工厂就近支援宏碁分散在世界各地的34个组装点，主机板等附加价值较高的零件则依订单的规格随时从台湾空运到组装点。
施振荣说，以前宏碁什么都做，现在宏碁什么都卖。什么都做，小量多样，经营效率陷入恶性循环。什么都卖，让自己跟自己竞争，经营效率走上良性循环。快餐店经营模式让宏碁脱胎换骨，从以前赚劳力钱为主，改为现在赚脑力钱为主。宏碁现在赚的主要是大量生产、行销和形象的附加价值。
施振荣最引人注目的地方是他的想像力。他的目标是建立一种全新的跨国公司。这一目标将通过“三大赢”的策略来实现，即用以改造流程的“快餐店模式”、用以改造组织的“主从架构”和在新的经营理念下产生的“全球品牌，结合地缘”。
成功的地方会有更多成功。
一位年轻人从北京打工回到家乡，怀揣着挣来的十几万元钱，想用这笔钱在家乡寻找一个合适的地方开一家饭店。
这位年轻人的朋友帮他找了一个地儿：有条街，做生意的门店很多。有做服装的，有卖五金配件的，就是没一家饭店。恰巧有一家门店要转让，朋友认为很适合开饭店。因为如在这里开饭店，有充足的客源，竞争的压力也相对小一些。可是这位年轻人没有选择这里，偏偏相中了另一条中心街，那里的饭店一家紧挨一家，而正好有一家饭店也要转让。
这位年轻人说，因为有成功的地方更容易成功。他曾在北京中关村打过工，中关村尽管寸土寸金，但生产计算机或生产计算机配件产品的厂家或经销商地区总部的首选，几乎都是那里。因为已经形成区位优势，汇聚众多计算机企业，中关村几乎成了计算机的代名词，对消费者自然有着强大的磁力。而开饭店也是这样，越是饭店集中的地方，客流量也会越多，生意相对越好做，只要有“真料”，必然能够被顾客认可，饭店也就越容易做好。
太极的艺术（2）
不凑巧，年轻人的朋友帮忙相中的那家门店也被人相中开了饭店，挂上了“又一村”的招牌。谁知开业两三个月，就贴出了转让的告示，大约又过了一个月的时间，饭店的招牌又换成了“大可以”，后来又不幸关张。在倒闭了几家饭店之后，这个门店终于被美发屋代替。
而那位年轻人的事业则蒸蒸日上。每天早上，服务员整齐划一地集合在饭店门口，或听领班训示，或做着独特的健身操，几乎成了这条街的一道风景。
所谓成功的地方有更多成功，除了地理上的借势因素外，强手如林的竞争环境对管理者也是一种塑造。每一个人、每一位管理者如能像水一样，常流常新，每一天的激情和智慧就都会有新的内涵。“