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国外公司本地化的障碍，为东软留下了空间，东软“解决方案提供商”的定位和现有的资源，又为东软实现合作并更好地参与竞争提供了基础。例如2004年，东软就与菲利普公司合资成立了注册亿元的合资医疗系统公司，即是两个强者的对话与合作。
“卖点”还是“买点”？意味大不同。
近年来，许多企业尤其是快速消费品企业，已经把营销提升到前所未有的高度。从营销的层面上讲，因势随形之变显得尤为重要，因为只有根据市场潜在的发展之“势”，顺应消费者实际需求之“形”，营销行为才会带来真正的市场价值和利润空间。杭州贝因美集团的营销行为我们提供了一个因势随形的有效案例。
贝因美诞生的时候，是在“亨氏”、“雀巢”两股强大的市场势力夹缝中艰难起步的。从1992年至今，贝因美的总资产已从7万元积累到一亿多元，产品已从单一的米粉到全面覆盖婴幼儿产业，处境则从一个濒临倒闭的食品厂演变为“亨氏”、“雀巢”两大国际集团眼中的“第一敌人”。那么，演绎这部传奇的支点又是什么呢？荣获第二届中国营销金鼎奖的贝因美总裁谢宏始终坚持一个信念：“‘人’是最本质的存在，为‘人’服务，是我事业的全部价值所在！”在谢宏看来，作为消费者的人，是贝因美顺应市场变化的惟一根基。
大多数企业在谈到自己产品的市场价值时，常常说我的“卖点”在哪里，随之而来的市场诉求就是：我的产品有如何如何的好处给你，会给你带来什么样的价值。说实话，我们对“卖点”颇多疑义。我们在为客户策划营销方案时，更愿意使用“买点”这个词。表面看，两个称谓差异不大，实际上，一“卖”一“买”已经有了本质的区别。当你注重“卖点”的时候，你是从自己的角度出发的；而当你注重“买点”的时候，你已经站在消费者的角度换位思考了：我为什么要买你的产品？你的产品能够满足我的需要吗？所以，“买点”会让你的营销行为更准确有效，因为，这时候消费者已经成为你因势随形的坚实基础了。
成功是失败之母（1）
水无常形。水流每一次冲破艰难险阻获得成功，都没有可以复制的所谓成功经验，因为每次遭遇的阻碍都不会与前次完全相同。这就决定了水从不把一时一事的成功看作常态的经验，所以才能无往而不胜。正所谓知变则胜，守常必败。
孙子兵法说得好：兵无常势，水无常形，能因敌变化而取胜者，谓之神。
和田一夫告诫说，当一个公司到达最顶峰的时候，也是最危险的时候。
哈佛商学院的工商管理教授克莱顿？克里斯坦森在研究中发现，许多曾经被人们崇拜并效仿的优秀企业，最终却在市场和技术发生突破性变化时，丧失了行业的领先地位。而导致这些领先企业衰败的经营决策，却都是在这些企业被普遍视为世界上最好的企业时做出的。
十届全国人大四次会议闭幕后，###总理在记者招待会上说：形势稍好，尤需兢慎。思所以危则安，思所以乱则治，思所以亡则存。
管理国家如此，管理公司亦是如此。
日本八佰伴创始人和田一夫告诫说，当一个公司到达最顶峰的时候，也是最危险的时候。这时，从管理层到普通员工都会有种自豪感，从而缺乏危机感，大家不会再像从前一样努力发现问题并解决问题，长此以往必然危机四伏。所以，粉饰太平的做法万万要不得，成功其实就是最大的危机。
解放初期，有一次毛泽东和周谷城谈话，很有意味。
毛泽东说：“失败是成功之母。”
周谷城回答：“成功也是失败之母。”
毛泽东思索了一下，说：“你说得好。”
许多大智慧者都有这样的认识。SAYBOT公司CEO潘鹏凯博士曾谈起他第一次见到数字化大师尼古拉斯？尼葛洛庞帝（Nicholas Negroponte）的一段对话。潘说，那次见面是在一个鸡尾酒会上，因为初来乍到，没什么问题敢问，趁着一隙空闲的时候，就跑上去跟他说：“庞帝教授，你非常成功。” 潘鹏凯这句话还没讲完，庞帝就把潘的话弹回来，说，成功不是一个好的词语，成功是失败之母。潘鹏凯当时就傻掉了，本来是想拍拍马屁，套个近乎。庞帝后来给了潘解释：你一旦觉得自己成功，你就开始懒惰了，骄傲了，自以为是了，马上自我为中心膨胀起来了，然后接下来就是失败。他说成功不是一个好的词语，成就还可以，achievement。有成就是不错的，做了一些事情对大家有帮助有益处。潘鹏凯说：“我现在对我的同学朋友讲，很少用成功，而用成就、成绩，千万不要觉得自己成功。”
上市公司东方通信曾一度是国内最大的移动通信上市企业，拥有超过百亿元的销售规模和亿元的净资产，并连续6年进入中国500家最大工业企业之列，位列2000年度中国上市公司50强的第18位。从1990年起，东方通信就与技术领先的摩托罗拉公司密切合作，建立了中国第一条世界级技术水平的手机生产流水线。随后，在中国GSM移动通信飞速发展的时期，东方通信又与摩托罗拉结成战略合作伙伴，创造了“国有资产增值150倍，产业规模增长300倍”的“东信神话”。
巨大的成功使业界瞩目，也使东方通信的管理层形成既定的经验模式，满足于公司作为“摩托罗拉加工车间”的角色，毕竟，背靠摩托罗拉这棵大树，收入实在是太可观了。所以，公司管理层没有任何危机感，并未根据市场变化随时调整自己的方向和策略，更没有去增强自己的核心竞争力，而是在技术上和销售上过分依赖摩托罗拉和普天集团。这种成功带来的惰性，使得通信市场哪怕出现一点风吹草动，东方通信面临的打击都可能是致命的。
果然，进入2001年，国内移动通信市场逐渐饱和，迫使电信运营商大幅削减资本支出，致使通信设备行业陷入困境。摩托罗拉为了保证自己工厂的订单和生产能力，逐步冻结了与东方通信的战略伙伴关系。没有摩托罗拉这棵大树来为自己遮荫，东方通信不仅失去了订单，还失去了技术升级的能力。2001年当年，公司的毛利润增长率从20％跌至10％；2002年，公司利润负增长8％；到了2003年上半年，公司就出现了巨额亏损，达亿元。
东方通信从成功到失败，正应了那句老话，所谓“成也萧何，败也萧何”。
这时，我们就能够理解张瑞敏所说的那句话了：每天我都如临深渊，如履薄冰。因为只有抱有战战兢兢的谨慎心态，不断努力适应外界和内部的变化，才能塑造出“百年老店”和世界级的企业。
成功是失败之母（2）
万科人反思自己：怎么投机赚来的钱，怎么赔进去。万科早年做贸易，都是超过80％的利润率。但后来，万科的贸易一年做下来，常常是亏损的。因为在巨大的利润诱惑下，许多企业迅速进入这个行业，使得贸易的利润率从80％掉到8％，再掉到2％，到最后无利可图。而万科因为赚惯了大钱，有大量的成功经验，一旦市场变化了，就没办法去赚小钱了。所以，万科人从失败的经验中学会了反思，使后来的万科成为一家不断顺应变化、善于学习的公司，这一点我们后面会谈到。
同万科人一样，任正非也习惯反思。不同的是，他把反思和对失败的思考作为自己每天的功课。2000年，华为正处于高速成长期，其当年的销售额已达220亿元，利润为29亿元，其利润率远远超出海尔和联想这样的优秀企业。然而，华为总裁任正非却在此时大谈“华为的冬天即将来临”。许多人都认为他在危言耸听。但任正非很清醒，他说，10年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，只有危机感。也许是这样才存活了下来。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来的，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。
“摩托”已好，何需“罗拉”？
西方的一些商业巨人，也是因为囿于成功带来的成就感和惯性思维，而滑落到失败的境地。例如，IBM在七八十年代在大型主机上的巨大商业成功，使得这个IT巨人的内部开始逐渐变得官僚气十足、因循守旧，以致于九十年代初，个人计算机和客户服务器时代来临的时候，IBM由于无法适应新的变化，几乎走到破产的边缘。
自从摩托罗拉手机