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而说不出口的人不仅6己心里很着急，还会讨厌给自己提供咖啡的 人。这种做法很不好，所以还是有礼貌地向对方提出自己的要求比较好。
做外资企业候补专家时学到的5项任性能力
对于很多读者来说，怎样才能“任性”地行动是一个很大的难题吧。
我建议大家在人际关系最复杂的职场上锻炼这种能力。
我并不是刚进公司的时候就能自由地坚持自己的意志。
特别是我20多岁的时候，别说任性了，我总是看别人的眼色行事，经 常被上司教训。
可是做外资企业候补专家的时候，我被很严格的上司训斥，每一个项 目都和认识评价体系挂钩，所以在不掌握“胜间式人际关系法”就要被开 除的职场上，我掌握了各种各样任性的能力。
下面我来说明形成5项职场任性能力的技巧。
技巧1：从批评中学习
技巧L赞扬别人
技巧3：团队内强弱的互补
技巧4：设定正确的目标，互相反馈
技巧维持正确的评价体系，保持干劲
第五章｜
胜间技逐
形成5大职场任性能力的技巧
技巧1：从批评中学习
比如，我刚丌始做战略顾问，句顾客作介绍时，上司冲我发火：“不 要肴着我的脸介绍，看着顾客的脸介绍！”
这是闪为我对肖己的提案没有自信，无意识地想要寻求帮助，所以总 是看着上同的脸。
还有刚开始的时候，h司说要开丁作会议，我想也没想就说：“如果 是丄作时间的话，可以啊。”
那时，上司也发火了，对我说：“不要有丄作时间内外这样的想法。” 这种上司发火的时候，正是强化“胜间式人际关系法”的好时机。 这吋候不要认输，面对上司发火的事实上一个台阶，想想上司为什么 会在这吋候发这样的火，用另一个人的视角来观察h司和自己。
重复5次“为什么”，就能明白真正的理由了。那时上司发火的真正
机会只爱
有准备的大脑
原因或许是因为我当时还有很强的公司职员的心态吧。专家的观点提醒了 I 1 我注意“工作时间”这个表达。
我相信谁都有这种不断被责备、遭遇上司发火的经历。
这时想想，通过这一个个体验的积累，我们掌握怎样的能力才能作为 一个专家来处理这些事，不要认为这是任性。有了 “成功的任性”这个念 头，你每天的任何时候都可以不断地学习。
技巧2：赞扬别人
学会赞扬的方法对构建职场人际关系很重要。就像被责备的时候，认 真地、客观地想想5次“为什么”就能知道原因一样，对同事、下属，或 者上司的赞扬是很重要的。
虽然一般都说赞扬要比批评多3倍，可是我觉得3倍是不够的，要5 倍才成。只是我想提醒大家的是，赞扬和奉承是不一样的。不吝啬的、真 诚的赞扬很重要，没有必要勉强地、不切合实际地赞扬对方。
我刚刚成为管理者的时候，批评的方法就很失败。
我30岁左右的时候当了经理，经常会遇到比自己年纪小的下属，所以 即使他们没有按时交资料，我也不催促他们。于是，自己的工作不能按时 完成，导致团队整体的生产性下降。
应在恰当责备的同时加以引导。我学会这件事花了 10年。
要学会恰当地给予别人赞扬。现在的邮件不是可以抄送吗，我们可以 把邮件同时抄送给很多相关的人，这样就能很好地赞扬别人了。
不仅在职场上，在小的团体中通过活用邮递清单也可以很好地赞扬别 人。这是一种低成本构建人际关系的方法。
第五章I
胜间技
技巧3：团队内强弱的互补
不断地思考怎样和职场中的每个人以最好的方式相处很重要。
这与和谐不一样，4个人聚集在一起的时候，开始不是1 ＋1 ＋ 1 ＋1 =4， 而是可以成为5个、10个或者20个人力量的集合。
所以，怎样实现这个改变呢？这要在团队、集团中考虑。
我一般会在和客户的合作中，在开发新商品、制订中期计划时尝试。
现在我和我的合伙人一起经营着公司，我一个人是绝对做不到的。我 们都发挥自己的强项，使公司快速发展着。
这种和团队的关系，戴尔？道廷（Dak Dauten）著的《你工作快乐吗 2》中写得很详细。
开始读的时候，没有完全明白团队合作的重要性。随着团队经验的增 加，我感受越来越深，甚至开始认为“形成能愉快工作的团队是工作的一 切”。
这种团队合作与分工也对之前说的优势识别器（发挥自己强项）有 帮助。
通过互相活用各自的强项、互相支持，把精力只集中在自己擅长的部 分，团队内就会出现互相让步、和i皆相处的好现象。
考虑团队合作或者决定目标的时候，可能会比较容易走向抽象的精神 论，可是我们不能这样。我们应该让每个队员都接受优势识别器的测试， 然后作技术上的分析，这样无论在什么样的职场，都有构建起一种有效关 系的可能性。
技巧4：设定正确的目标，互相反馈
对目标也是一样的。卡洛斯■戈恩（Carlos Ghosn）刚就任日产公司社 长的时候，我和他面对面谈过话。我问他：“您具体要做些什么来拯救曰 产呢？”他最先回答的是：“设定正确的目标。”
戈恩不断地说：“把公司的经营比做自己驾驶着的飞机或者公交车； 交通工具带着员工们不知目的地乱走的话，只会让他们感到不安。所以只 有设定一个明确的目标，才能发挥团队整体的能力。”
所以，我们也要先设定目标，决定任务，给包括自己在内的每个人分 工，并得到反馈。学会反复利用这种简单易懂的方法是很有必要的。
技巧5：维持正确的评价体系，保持干劲
最近，很多公司的员工都失去了精神平衡，我想这是因为虽然员工们 被导人了目标设定或者绩效主义，可是却在没有形成具体的技巧论的情况 下想靠精神论来实现，所以组织整体出现了问题。
城繁幸写过一本叫《从内侧看富士通“绩效主义”的崩溃》的书。我 做经营顾问的时候，也和很多人聊过有关公司的绩效主义的话题。
绩效主义之所以出现了问题，是因为公司没有形成公平地进行人事评 价的过程。而且，出现什么问题的时候，以反败为胜的形式夺回成果这种 精神方面的训练不够，所以很多人都采取了回避风险的行动方式。
某一个企业有人感叹说：“70％的员工的评价达到A级（最高评价）， 绩效主义没有发挥作用啊。”
实际上从这个企业实行绩效主义开始，业绩就很惨了。因为开始的时 候，员工们目标设定得都很低，对绩效也弄虚作假。
第五章I
胜间技调和
为了保持获得成功的干劲，要最大限度地发挥每个人的能力。可是不 创造对每个人公平评价的环境，就像导入绩效主义后发生的那样，每个人 都不会继续努力了。
所以，为了使任性和成功联系到一起，怎样把这种任性，也就是自己 的强项和弱项分开，创造使强项发挥的环境、使强项得到活用的人事评价 体系变得越来越重要。
我工作过的一个外资企业，把“（不进则退）（up or out）”这样的评 价作为基准，意思是不上进的人就离开。想不到的是，它很管用。
刚进公司的时候真的觉得很不能理解，可是“up or out”人事评价体 系本身是很严密的。
每一个季度都有好几十页很详细的评价表，有360度全方位的评价， 我自身作为管理人也用：T很长时间的人事评价体系。
而且，培养不了下属的管理者是无能的，所以我对培养人才很热心。
为了调动下属的干劲，光靠上司的给予是不行的。在某种意义上，上 司和下属应该看清彼此的能力，一起去开发能够最大限度活用这些能力的 “创造型任性”。
当然并不是所有人都有职场环境意识。可是有这种意识和没有这种意 识，会使你今后在职场上获得完全不一样的发展。
步骤2—坚定自信地行动（跨步）
为什么坚定自信地行动很重要
任性的成功，也就是创造与周围的人和谐地、能够最大限度地发挥自
机会只爱
有准禽大脑
己能力的环境的重要性，在第一步中我们巳经有所认识。
下面要掌握坚定自信的行动能力。
“坚定自信的表现”就是“既重视对方也重视自己的自我表现方法”。 比如，有不能接受的合约条款时，要列出依据，说明不能接受哪一 点，并提出自己的建议这就是坚定自信的想法。
和坚定自信相反的是过于消极、攻击性太强的表现。
消极地、过分地充当好人的话，就拒绝不了不合理的要求，就会过于 听信别人的话，就会接受自己不愿意的�