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小问题，放任的最后结果就是“千里之堤，溃于蚁穴”。只有把每一个环节连接上，每一个小问题处理上做到位，“大处着眼，小处着手”，才能达到管理的最高境界。
精于细微才能真正提高管理水准，所以企业管理不能只重视“面”和“线”，而忽视了“点”，“点”真正完善了，“线”和“面”就简单了。各事物的基本问题还是在“点”上，而“点”的改善是无止境的。
无论是在美国本土还是在世界上任何地方，沃尔玛都鲜有大手笔的广告，它酌广告费只占总运营费的0。4％，而竞争对手凯玛特却占到10。6％。偶尔过节时发的彩页广告，细心人一看，里面的广告模特不是自家的店员，就是员工的子女，而省下来的钱去哪里了呢？请记住这个事实：沃尔玛的商品零售价比它的竞争对手凯玛特平均低3。8％。为顾客省钱，顾客当然买你的账。
没有世界级大公司的“气派”
我们都知道，许多世界知名企业员工出差都要求住四五星级宾馆，打的要高级汽车，而沃尔玛却没有。
山姆？沃尔顿外出，也经常和别人住同一个房间；
2001年，沃尔玛在中国召开年会，世界各地的经理级人物住的都是招待所；
美国专家到中国建店，只住三星级宾馆，开店第二天立刻走人。
如此节约为什么？山姆？沃尔顿说：“为顾客省钱”。
沃尔玛2002年虽然做到了全球500强之首，但仍然不遗余力地降低采购成本，监督全球工厂的每款产品的质量和价格。
沃尔玛2002年结束了与外部采购组织的合作，自己雇用了数百名员工从南美洲和中国进行采购，其中在中国的采购额达到60亿美元；沃尔玛在全球建立了21家办公室，监督全球工厂的每一款产品的质量和进货价。
沃尔玛计划在未来5年内再节约20％的采购成本，使它在全球的商品毛利率提高9％。这是一个多么令人惊叹的数字。你可以自己计算一下，仅从中国购买的60亿美元，再乘以9％，就是5。4亿美元。
小问题意识（3）
2485）
比尔？盖茨常常说，微软距离破产永远只有18个月。从企业需要强调和重视管理细节的角度，我觉得企业稍大一点就存在此类风险。韩国的大宇700亿美元不能说不大，但说倒闭也就倒闭了。因为企业大，所以小事没有人做；因为事情不大，所以小事做不透。我愿意把工作中小事的失误比作一只有危害的老鼠，老鼠多了，破坏力巨大。中国的老鼠数量据说是人口的3倍，1990年的数据：吃掉的粮食30亿公斤，咬毁300万亩森林和3亿亩草原，咬伤至少10万人；在东海让海军的舰载导弹发射失灵，在大瑶山让列车改道颠覆，在句容县咬死3个婴儿，在新沂县又咬死3个婴儿。我们工作中一系列的麻烦频频出现，一连串的失误势必在某一天酿成大祸。
前一段，有一个同事买了一个多功能电饭锅，虽说不是名牌，但从说明书上看，这家公司不仅实力雄厚，连老板也“亲自”是位发明家，很令人刮目相看。直到有人发现说明书上的一个错字，才灰了心，讥笑说：“那位发明家大概是位暴发户！”那番布局谋篇的心机和宣传也成了枉费。一般来说，消费者未必都如此细心，但这类事难免要失去一些细心的消费者。
然而，无论大公司还是小个体，都不会说细小的问题是无关紧要的话。实践中，也确实有许多因为“小问题”而抓住发展机会的案例，有更多因为“小问题”而导致事业转向衰败的故事，给人们的警示太多了。尤其在市场竞争日趋激烈的今天，面对挑剔的消费者，“勿以善小而不为，勿以恶小而为之”的古训几乎成了都在恪守的信条。如果因为管理一时疏忽造成了一些小失误，老虎也有打盹的时候，说实在的，也是无可厚非的事，但关键是并非所有的管理者都能真正地注意这些“小问题”，这取决于管理者的素质和观念。
中国改革开放以来，涌现出多少先富起来的风云人物，多少企业辉煌一时，又在企业界演绎了多少“大败局”的故事：秦池、爱多、飞龙、巨人、三株、太阳神、南德、亚细亚、冠生园、银广厦、烧鹅仔、荣华鸡、红高粱……
为什么有如此多的悲剧在企业界中上演呢？看看那些企业当年的发展速度和规模，哪家不是“千里之堤”，倒下之时，不过三、五个月。三株，曾在短短的三年时间里，销售额提高了64倍，达到80亿元，打造出了无比辉煌的保健品帝国，销售网络遍布全国，而且触角直达各地村镇。总裁吴炳新曾自豪地说：“中国第一大网络是邮政网，第二大网络就是三株网。”但是一个常德事件，一篇“八瓶三株口服液喝死一条老汉”的报道，便使拥有15万员工的三株这座庞然大物轰然倒下，难得的企业管理帅才吴炳新大病了一场，且收到了医院的病危通知书，同时也使企业界多少人为之长嗟短叹，唏嘘不已。
三株垮掉，追溯起来，是多方面的。近年来，各类评论也是仁者见仁，智者见智。三株曾不止一次地发誓，要在20世纪内将人类的寿命延长10年，可自己的寿命不过六七年，一次性的打击使其直接经济损失就高达40亿元。我认为，导致其结果的因素在于两个方面：一是庞大的营销队伍日常管理纪律执行不严，财务监控不力，以至于企业遭到危机时，各级营销人员纷纷携款而去；二是企业在顺境时借助媒体非常顺手，而在逆境时，没有对待—突发事件的应急预案。
1997年，吴炳新在三株年终大会上，总结了三株的“十五大失误”：
1）市场管理体制出现了严重的不适应，集权与分权的关系没处理好；
2）经营体制未能完全理顺；
3）大企业的“恐龙症”严重，机构臃肿，部门林立，程序复杂，官僚主义严重，信息流通不畅，反应迟钝；
4）市场管理的宏观分析、计划、控制职能未能有效发挥，对市场形势估计过分乐观；
5）市场营销策略、营销战术与市场消费需求出现了严重的不适应；
6）分配制度不合理，激励制度不健全；
7）决策的民主化、科学化没有得到进一步加强；
8）部分干部的骄傲自满和少数干部的腐化堕落，导致了我们许多工作没有做到位；
9）浪费问题严重，有的子公司70％的广告费被浪费，有的子公司一年电话费39万元，招待费50万元；
10）山头主义盛行，自由主义严重；
11）纪律不严明，对干部违纪的处罚较少；
12）后继产品不足，新产品未能及时上市；
13）财务管理出现严重失控；
14）组织人事工作与公司的发展严重不适应；
15）法纪制约的监督力度不够。
小问题意识（4）
2014）
以上就是三株总裁吴炳新的一个总结。如此看来，三株大堤之毁，并非哪篇新闻报道之所为，而是三株大堤之下的蚁穴成堆了。如果从事后诸葛亮的角度来看，三株被击倒，是不是一定要死掉呢？我看未必。就事论事，如果仅仅是因“常德事件”的新闻曝光而中招，三株集团完全可以事后补救，找出解毒良药。当年，美国强生公司也遇到过同样的麻烦，但几招过后就化解了危机。
强生公司生产的泰乐诺胶囊是一种止痛药，1981年就销售43。5亿美元，占强生公司总销售额的7％，占总利润的17％。1982年9月末的一天，一位叫亚当？杰努斯的患者服了一粒药后当天死亡；同一天，另一对服了泰乐诺的夫妇，也在两天后死掉了。消息迅速传遍了美国。强生公司在止痛药市场上的份额一度从35。3％下跌到不足7％，公司面临巨大危机。强生公司迅速做出反应：
第一步，调查并澄清事实
1）公司迅速收集了有关受害者的情况、死因、有毒泰乐诺的批号、该药的零售点、药的生产日期、送往分销网的途径等，为此，公司特别请了100名联邦调查局和州的侦探，追查了2000条线索，研究了57份报告。
2）求助媒体，希望它们提供准确及时的消息，以避免恐慌。通过调查，得出报告：有毒的胶囊是有人从药店买了成品后掺人氰化物又退回商店所致，并不是强生公司生产中出的问题。强生公司把这个消息传达给客户和媒体，仅电报费就花了50万美元。
第二步，评估并遏制事件的影响“泰乐诺中毒事件”使强生公司损失过亿美元，但最主要的是对其商标本身的影响。强生公司事后进行民意调查，发现49％的人回答他们仍会使用这种药，于是，强生公司又把药摆到了货架上。
第三