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反馈可以是肯定的，也可以是否定的。当你向员工提出否定的反馈时，不伤害员工的感情是很重要的。这里有两个提出否定反馈的技巧，尤其是当你可能得到员工否定的反应时：
安排一个时间和地点来单独会面
直截了当，但不粗鲁
安排一个时间和地点单独提出否定的反馈。如果旁边有其他人，员工会感到难为情，并且会令员工失去对你的尊敬。
这里讲第二点。当提出反馈时要直截了当，但不要粗鲁。注意力要集中在问题上，然后按照提出反馈的方针去做。你的员工可能会做出以下反应：接受批评，否认你说的问题，以不知道作为借口，或者生气并产生防范心理。你应该作好准备。
员工可能会接受你的批评，以此回应你的否定反馈。这种情况下，就没有任何问题了。你所要做的只是安排一次碰头会，来检查他们的改进情况。
你可能要面对的另一个反应是员工否认你说的问题。所以，应该听听员工是怎么说的。如果他说的有道理，那么就接受。如果你仍然认为有问题，举一个存在问题的确切例子。如果员工承认了问题的存在，就安排一个会议来检查他们的进展。如果员工仍旧否认你说的问题，就提出警告，告诉他们需要改正自己的行为。给员工一天时间，寻求问题的解决方案。
员工对否定反馈可能的第三个反应方式是：以自己的不知道为借口。如果一个员工借口不知道，他们会说：“我不清楚你说的问题，但是我会考虑你的批评。”你可以安排一个时间，穷追到底。
当受到批评时，员工可能会生气，产生防范。在这种情况下，需要先抚慰，努力把对方的怒气消除掉。如果员工消了气，再安排一次碰头会检查进展。如果员工仍然怒不可遏，你可以提出警告，让他（或她）改变态度，同时给他们一到两天的时间，寻找解决问题的方法。
应对否定的反馈
你可能给别人提出了建设性的反馈意见，但如果你张冠李戴，殃及他人的话，又会出现什么情况呢？在此，可以学到当你是接受者时，如何抵制对方的奚落和不公正的批评。
争取时间
直接面对奚落
回避问题
在下面的场景中，罗杰向史蒂夫提出了不合适的否定反馈。
罗杰：（责备）史蒂夫，那些广告宣传材料呢？你这家伙已经迟了。
史蒂夫：（歉意）哦，就快完成了。
罗杰：（强硬）我们什么时候能拿到它？
史蒂夫：（犹豫）嗯……中午，明天中午。
罗杰：（恼怒）这可真的要出事了，史蒂夫。你总是拖拖沓沓，我们可能会因此失去这个客户。
史蒂夫：（解释）昨晚闪电，我们的计算机系统彻底崩溃了。
罗杰：（责备）不要找借口。你本应该有备选的方案。这只能说明你不能承担大任，史蒂夫。
史蒂夫：（不知所云）但是……
你曾经遇到过不知道说什么好的情况吗？应付这个局面的最好办法之一就是为自己争取一些时间。不要试图去反驳对方的批评。而应该提议在以后私下讨论。你可以说类似这样的话“我的结论都有研究成果支撑，对此你可能并不清楚。我会在会上对此做出答复。”
在下面的场景中。史蒂夫使用这个技巧来为自己争取时间。
罗杰：（责备）这只能说明你无法承担重任。
史蒂夫：（解释）罗杰。昨晚的闪电毁坏了部分计算机系统。它让杰克的所有工作和莎朗的部分工作毁于一旦。
罗杰：（责备）那些都对。但是我们已经无路可退，这都是你的过错。你怎么能让这种事发生呢？
史蒂夫：（强硬）我们在加紧工作，争取尽快完工。我明天会去检查那个小故障，并在周五给你一个完整的报告。杰克和莎朗都太忙了，不必麻烦他们了。
如何给予员工坦率的反馈（5）
1725）
罗杰：（命令）好吧，我会在周五等你的报告。
史蒂夫：（强硬）没问题，周五给你。
第二个可以用来抵制否定反馈的技巧是直面对方的奚落。对于那个向你提出否定反馈的员工，你可以反问“听上去，你像是在奚落我吧。这就是你想做的吗？”你应该保持一种平稳的语调，并且不要因此产生防范。员工很可能以这两种方式之一做出回答。他可能会说，“不，我不是这个意思。”在这种情况下，你可以说，“我很高兴消除了误会。”
员工也可能会说：“当然，我就是那个意思。”在这种情况下，你可以回答说，“我最近的研究成果能够支持我的结论。关于这项成果，我愿意在会议结束后再与你共享。”
在下面的场景中，看看史蒂夫如何对付罗杰提出的否定反馈。记住他直接对抗对方的奚落所使用的技巧。
罗杰：史蒂夫，那些都对。但是我们已经无路可退，这都是你的过错。你怎么能让这种事情发生呢？
史蒂夫：我们会尽快完工交货。
罗杰：“快”和“史蒂夫”听起来可不太协调，你可要“赶快”呀！
史蒂夫：听上去，你像是在奚落我。你到底想说什么？
罗杰：瞧，为完成这项工作我压力太大了。
史蒂夫：明天你就可以得到这些货物。这件事，我们会让你满意的。
你是否注意到当罗杰提到“不协调”这个词时，他是在对史蒂夫冷嘲热讽？在这里史蒂夫使用了感觉检查的技巧。他不允许罗杰和他玩游戏。
第三个可用的技巧是回避问题，使谈话内容偏离轨道。当谈话偏离了主题，你可以说：“听上去我们好像跑题了。让我们立刻回到主题吧。”
下面的场景告诉你，史蒂夫如何使用第三个技巧来回避问题。
罗杰：（不高兴）你必须明白。你拿了薪水，就应该更有创造力，无论怎样，你都应设法按时完工。
史蒂夫：（平静）我知道，好的。
罗杰：（恼怒）好的，好的，你就知道说“好的”，若真是好的，为什么会出现这种情况呢？你不能按时完工会让我们失去这个客户的。
史蒂夫：（同样恼怒）别奚落我了，你知道这并不能对我们有任何帮助。你真的想因为昨天发生的事情责备我，而不顾其它了吗？事有轻重缓急。事情已经火烧眉毛了。我必须先把工作干完。
就像你刚才看到的，史蒂夫显然只想抽身工作，以期尽快完成。最终他成功了。
管理启示：
在所有涉及团队的事务方面，比如沟通和协作，能够互相及时给出反馈意见是非常重要的。如何将反馈做到完美，是一个管理者必须掌握的艺术。好的反馈意见能够促进合作，意见的反馈可以改变一个企业的工作动力。
从公司餐厅开始的领导力
2235）
问题事典：
罗伯特？埃克特一辈子都在卡夫食品公司（KraftFoods）工作，在决定离开时，他早已是卡夫的CEO了。他现在要去的公司，是全球最大的玩具制造商美泰公司（Mattel），也是担任CEO。他会成功吗？
对玩具行业完全陌生，并不是挡在成功道路上的最大障碍。他要入主的美泰，其实也是一个乱摊子。尽管旗下的芭比娃娃、风火轮（HotWheels）、美国少女（AmericanGirl）和费雪（FisherPrice）等都几乎家喻户晓，但是美泰在前任CEO的领导下却失去了业务重点。一桩失败的对软件公司的收购每天要给公司带来高达100万美元的损失，美泰公司不得不靠举债艰难度日；高层管理人员纷纷离去；公司已经5个月没有CEO；员工士气空前低落。
同所有临危受命的公司新CEO一样，埃克特也面临着很多人的不切实际的期望。这些人不仅包括华尔街的分析师和公司客户，还有美泰在世界各地的员工。一方面，员工们希望有人能独臂擎天，扭转公司的乾坤；另一方面，他们又担心这个人会单方面发动大规模的变革。作为一个行业的门外汉，他发现自己的处境特别艰难。他已经预想到员工们可能提出的一些疑问：“这个搞‘食品’的家伙了解‘玩具’吗？他对美泰知道多少呢？”
如何打消员工们的疑虑、赢得他们的信任，从而最终力挽狂澜？他借用了“进餐时间”（mealtime）这一概念。人们聚到一起用餐的时候，得到滋养的不仅是身体，还有他们的精神。他们可以面对面地平等相处、交换意见、提问、得到回答、分享各自的观点。
埃克特清楚地知道，要使公司回到正轨，他必须塑造品牌和削减成本，但最关键、最有挑战性的任务却是让员工能够无拘无束地与他分享“午餐”——真正的午餐或者精神上的午餐。他发现，没有什么地方�