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不可忽视离职员工（2）
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惠普（美国）公司有一家子公司，该公司对待跳槽的员工是：不指责、不强留，利索地放人，握手话别。一个离开惠普出去创业的人说：惠普每年要花不少钱用在人才培训上，有的人来惠普就是为了镀金，学了本事待价而沽。对此，公司的管理层认为，人家愿意来，说明惠普有很大吸引力；人家想走，强留也不会安心。再说，电脑业本来流动率就高，当初选进的人才不见得都符合惠普的要求。退一步说，一些优秀人才到外面去服务，也是惠普对社会的贡献，也符合惠普一贯坚持的“互胜”精神。
一般来说，对于能否留下员工，不要抱有太高的期望。通常提出离职的人，一般都会把信息先透露周围的同事，因此，所谓“覆水难收”，如果他突然又留下来了，多少没有面子。因此，公司在与离职员工面谈时，一定要客气有礼，这样，员工才不会带有恨意离开，才有可能遵守他的职业道德，不会在事后做出伤害公司的事。
这是个充满诱惑和变幻的社会，不可否认，即使你尝试过所有的办法去留住人才，但是某些精英分子还是会离开公司，无论是对公司还是职员来说，“终生员工”的概念都是不太现实的。在许多管理者看来，这些人在离开公司的同时也脱离了与原公司的一切联系，他们不再为公司创造财富，公司应该将更多的注意力放在现有和潜在员工的管理和激励上面！那么，离职员工到底是“泼出去的水”，抑或是“被遗忘的财富”呢？
近年来，许多跨国公司的人力资源部出现了一个新的职位：“旧雇员关系主管”，专门负责保持与前雇员的联系和交流工作；建立离职员工档案：CRC（municationRecordsCardofLeavingEmployee）；定时寄送最新的通讯录；邀请他们参加公司组织的各项活动；为他们发去公司的长期发展规划、业务方向和内部管理变动情况并征求他们的意见；在尽可能的范围内帮助这些离职员工。通过交流与沟通，这些离职员工不仅可以为原公司继续传递市场信息，提供合作机会，同时也可以结合现供职岗位的实际工作经验和感受，对原公司的内部管理和运作方式提出宝贵的改进意见，事实证明，有相当数量的离职员工最终都变成了原公司的拥护者、客户或商业伙伴，继续为公司创造着大量财富。
一直以来深谙此道的麦肯锡公司在旧雇员关系的管理方面投入巨大，他们把离职员工的联系方式、个人基本情况以及职业生涯的变动情况输入前雇员关系数据库，建立了一个名为“麦肯锡校友’录”的花名册，他们把员工离职称为“毕业离校”，现在这些离职人员中不乏上市公司CE0、华尔街投资专家、教授和政府官员，这些人至今与公司保持着良好的关系，其实麦肯锡也很清楚这些离职的人才再回到公司的可能性并不大，但这些身处各个领域的社会精英们随时都会给麦肯锡带来更多的商机！以生产服务器著称的SUN公司CEO麦克利尼也说，他为SUN公司培养出众多的CEO感到自豪而不是懊恼！
中国有句俗话：“好马不吃回头草”，现在许多企业主在对待离职员工的态度上也抱有同样的成见，受传统思想的影响，他们认为跳槽员工的“忠诚度”值得怀疑，同时返聘员工在面子上也说不过去。其实这是一种错误的认识，在现代人力资源管理体系中关于如何“留住人才”这个概念的范畴其实是很广泛的，人才的跳槽离去在某种程度上确实是公司的一种损失，“新草看上去可能更绿一些，但事实往往并非如此，所以应该叫他们回来，并告诉他们公司非常想念他们。第一次雇用他们时可能由于了解不够而不知道他们的价值并做出相应承诺，但在第二次你就可能发现金矿！”人才跳槽之后的经历对他们而言是一段宝贵的财富，不同的环境和工作内容进一步锻炼了他们的能力，阅历也随之增加，回归者的选择往往经过了深思熟虑，这些人对公司的忠诚度也更值得信赖。对公司来说雇用一个熟悉本职工作的在职员与招募一个新手的成本相比要低得多，分析数据表明，雇用一个新员工所需支付的招聘、培训费用以及相关的业务耗费超过了所需支付给该员工的个人薪酬，但是如果这个人原本就熟悉公司的现有的业务流程，能够顺畅的与公司管理层进行沟通，并且无需支付上岗前的培训费用呢？“返聘员工”已经成为越来越多大公司员工招募计划中的一个重要方面。
摩托罗拉非常重视好马的回头，为此有一套非常科学完备的“回聘”制度。首先“回聘”的目的是为了给拥有公司需要的工作知识和技能的前任员工提供工作机会，它的适用范围是所有那些主动提出辞职的前任公司常规雇员。为了鼓励“核心人才”的回槽，公司制定的相应的服务年限计算办法是：1。假如前雇员在6个月之内被重新聘用，他她以前服务年限将累计计算，如果超过6个月，仅按照他她以前服务年限提供奖励；如果员工6个月之内被重新聘用，且在辞职前已经是正式员工，可以免除试用期。2。如果前雇员超过6个月才被重新聘用，试用期按照新员工执行。
管理启示：
离职员工是公司的宝贵财富，重视离职员工，是一个管理者明智的选择。时常关注离职员工，让离职员工觉得公司是“老家”，无论何时提起来，都有自豪感，归属感。这种向心力是非常宝贵的。把离职员工仍当作公司的人力资源，这种胸襟才是一个成熟企业应有的文化。
不可忽视“工作日志”（1）
2103）
问题事典：
（1）一家酒店要求每个工作人员在下班前，都要写工作日志，详细记录当天工作及第二天的工作计划，并交给顶头上司批示。他们把这种管理称做“传承管理”。部下的请示、上级的批示，都以文字形式写在工作日志上。查看任何一个人的日志，就能知道该岗位工作做得好不好，是否按酒店要求在做。
（2）某经销商，虽然手下有100多名业务员，但他可以随时知道每个业务员在干什么。每个业务员当天工作结束后，都要写详细的行销日记，要画路线图。如果哪个业务员没有按公司要求去做，当天就被上司发现了。身为老板，不论下班多晚，都要坚持看完直接下属的工作日志，知道他们在干什么、干得怎么样。
企业应该要求各相关人员将详细的情况比如，工作职位情况、记录的时间等记录下来，其目的就是要明确各岗位的工作状态及现状。通过及时对照工作标准，对表现优秀的员工进行奖励，对表现差的员工进行批评，目的是通过这种活动，更大限度的调整员工的积极性和可塑性。
任务是员工的工作出发点，也是员工工作的主要依据及标准。企业的最高管理者应该及时的将员工的任务进行下达，当然这种下达方式根据企业的规模来定义，对于企业员工仅仅只有几个人的情况及没有明确分工的情况下，员工的任务可以通过早会的形式进行公布，并要求任务涉及人员将其任务记录下来，作为员工工作的重要依据。但是当企业的规模超过一定程度时，这种全员的思想就可以采取了，取代之的是企业主要任务的任务界定，然后再由这些人员将任务进行细分到各个员工。
员工接受到任务后，应该将接受到的任务进行简单的分析，分解出哪些任务是最重要的，必须马上做的，哪些任务是一般的，可以缓一缓的？等等，千万不要“检了芝麻，丢了西瓜”。
任务分配仅仅是一个员工工作的开始，其实对于任何一名员工，在实际工作中，一般是按下列模型进行工作的。
企业的最高管理者根据市场的变化及时调整当天的工作计划，并在当天早会时进行公布，将任务进行细分到各主要人员，然后再由各主要人员对接受的任务按重要性程度进行分类，再次对下属员工进行细分，这就是所谓的任务来源，也就是员工的输入；员工在企业有限资源的支持下，对给出的任务进行操作，目的是在规定的时间内，包质包量要完成上级主管给出的主要任务，这个过程成为内部实现（也称产品实现）；完成后的表现形式通过一定方式表现出来，比如加工半成品，它的表现形式就是半成品本身，比如编写某一个文档，文档就是表现形式，这种表现形式我们称为输出。输出是完成情况的表现。所以在工作日志中应该进行严格申明，对完成的任务进行总结，指导下�