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Ｕ庖徽铰裕苏」吹囊恍┕丝屯猓钗辛Φ模窃ぜ搅撕兆龋℉ertz）公司会怎样来反击它。作为一个最大的出租汽车公司，作为一个领导企业，这是赫兹的一个内在的弱点。同样，近些年来，美国汽车公司所享受的唯一成功，是它的“消费者保持计划”，这是针对通用汽车公司的推销员的糟糕的服务名声，而发起的一场进攻。像赫兹一样，通用汽车公司也是它自己的成功的受害者：一个推销员在他的展览室的前厅里销售的汽车越多，他在售后服务方面存在的问题也会越多。
但价格也并非是进攻者总应避免的方面。如果它是其强项里的一个内容的弱点，那价格就可以成为有效进攻的方面。广播广告局（the Radio
Advertising Bureau）――一个组织起来宣扬广播广告优点的团体的所作所为，就是这方面的一个著名的例子。
在广告媒介中，谁处于领导地位？答案无疑是电视。电视不仅每年可以卖出价值180亿美元的广告时间，且它在大多数买主的心目中也占据着主导地位。那么电视到底强在哪里？这部分地可能是因为它所能达到的范围所致。像超级竞技场（Super
bowl）节目，它的一次播出能够达到60％的美国人家庭中！反过来问，电视的弱点又何在呢？仔细分析一下，可以发现达到所有家庭中的费用是十分昂贵的。在超级竞技场节目中做一分钟广告，现在的价格超过了100万美元，且这个价格还保持着上升的势头。第二次世界大战中，美国政府每分钟要支出9000美元，越南战争中它每分钟的费用是2。2万美元，但是，今天在超级竞技场节目上做一分钟广告，它就要花掉你100万美元！战争是昂贵的，但市场营销更不是省油的灯。
因此，广播广告局在其广告中以一显著的通栏标题问道：“你怎样才能从因电视广告扔巨额费用所造成的痛苦中解脱出来呢？”并给出其答案是“收音机能助你做到这一点”。每一个人都知道广播广告是便宜的，但是，归根结底，对低价的收音机广告的需求，是与巨额的电视广告费用联系在一起的。
3。进攻战原则之三：尽可能地在一条较窄的战线上发起攻击。最为可取的是在某一单一产品上发起进攻，全线进攻代价太大，它只有领导企业才能承受得起，进攻战应该在一条较窄的战线上展开，尽可能地在单一的产品上进行。在这方面，市场营销人员可以从军事中学到很多东西。在第二次世界大战中，进攻常常在一个很窄的战线上进行着，有时只是为了攻克一条交通干线，只有打开了一个突破口后，进攻的力量才向两翼推进，以占领这一阵地。
当你在一条较窄的战线上发动了进攻，你就使实力原则为你所用，你正在集中力量以获得一个地方上的优势。“绝对的优势是难以获得的，”克劳塞维茨说，“你必须通过巧妙地运用你所拥有的一切，而在某一次决定性的地点，创造出一种相对的优势来”。那些试图从许多产品，在一条广阔的战线上通过在所有方面的迅猛进攻，尽快尽多地攻占更多市场的营销人员，必须在长期的竞争中，失去他们所得到的一切，且失去的会更多。
可是，在现实中，这正是那些第二号、第三号的公司孜孜以求的东西。“我们还没有大方到可以放弃美国汽车市场上的任何部分的地步”，克莱斯勒公司的总经理莱恩·唐森德说道。这大概也是克莱斯勒公司过去陷入困境的原因之一。现在美国汽车公司的头头们也公开抱怨它们只进入了25％的汽车市场，大概它下一步要做的，就是要扩展其产品种类，同时，更加削弱其销售能力了。
市场营销防御战原则
1．防御战原则
在市场营销防御战中，有三条基本原则。这些原则学起来很容易，但要真正在实践中加以运用，常常是困难重重。如果你想打一场漂亮的防御战，那么，你必须仔细地推敲每一条原则。
（1）防御原则之一：只有市场上的领导企业才应该考虑处于守势。这条原则似乎简单易懂，但实际情况并非如此。在现实生活中，没有哪家公司不把自己看作是一个领导者，只是大多数公司的这种领导地位是基于其创造性的解说，而不是根据市场上的实际状况。
你的公司可以自封为领导者，但广大消费者却并不关心你这套！公司不能产生自己的领袖，只有消费者才能做到，只有被消费者视为领导者公司，才是真正意义上的领袖。况且我们现在所谈论的“领袖”，还只是领导者意思上的，而不是指唯一的领袖。在计算机行业中有许多领导者，但只有一个国际商用机器（IBM）公司才是用户和潜在顾客心目中的真正领袖。
然而，总有一些王位凯觎者。有些商业人员确实相信，只要主观愿意即可达到成功的巅峰，他们相信自己的思想所含有的力量：你只有使自己相信自己是一个领导者，然后才能让其他人相信你。必须打破这种想法！在开展一个市场营销战略时，妄想者没有存身之地的。为了增强销售力而进行某种夸张是一回事，而欺骗自己导致一个战略上的错误，则是另一回事。一个好的市场营销将领必须对真实的情况有一个清醒的认识，以便他能从实际出发开展领导工作。你可以愚弄敌人，却不可欺骗自己！
（2）防御原则之二：最好的防御战略，就是勇于攻击自己。由于其领导者身份，防御者在潜在顾客的心目中，总是拥有强大实力的，而提高自己这种地位的最好的办法，就是经常地攻击自己。换句话来说，即是你可以通过引入一些新产品和服务――他们足以淘汰你现存的产品和服务，来加强你自己的地位。竞争频繁地展开的目的，就是企图抓住对手，而动态的目标要比静态的目标难以击中。在这方面IBM是一位大师。它经常推出一些在价格和性能方面都极大地优于其现存产品的新计算机主机。吉列是另一个例子。它通过其产品“蓝牌”刀片及后来的“超级蓝牌”刀片占据了剃须刀市场。当其竞争对手威克森·索德公司在60年代初期向市场推出一种不锈钢刀片时，吉列公司当时被打得晕头转向，不知所措。后来威克森公司在1970年接着又推出了一种粘合型剃刀，即把金属刀片以最宜剃须的角度嵌合塑料刀架中。这时吉列公司清醒过来，开始采取一些行动，并打了一场漂亮的防御战。很快，吉列公司开始通过特瑞克Ⅱ――世界上最早的双刃剃须刀来进行反击了。特瑞克Ⅱ的成功遵守了吉列未来战略的雏型。“两面刀刃比一面的好”。吉列的广告这样宣传道。“它比超级蓝牌更好”。公司的消费者称赞道，并迅速地购买新产品以替代旧产品（自己夺去自己的生产要比被他人夺走更好）。6年以后，吉列公司又引入了阿特拉――最早可调整的双刃剃须刀，它的言外之意自然是新产品要比那种不能调整的双刃剃须刀特瑞克Ⅱ更好。
吉列接着毫不犹豫地推出了“好消息”牌剃须刀，一种便宜的可自由使用的剃须刀（带有两个以上的备用刀片）。这显然是攻击比克公司，它正准备推出自己的可自由使用的剃须刀。“好消息”牌剃刀对吉列的股东来说并不是一个好消息。制造它要消耗更多的成本，而销售时又会降低备用刀片的销售量。因此，任何一个购买“好消息”而不要阿特拉或特瑞克Ⅱ的人，在某种意义上讲，都在花费吉列公司的钱。但是，“好消息”的推出，却是一个好的市场营销战略。它阻止了比克公司在自由使用剃须刀市场部分轻易地取胜，且让比克公司为其并不过份的份额付出了昂贵的代价。商业资料透露，比克公司在它的头3年中，可自由使用的剃须刀生产上损失了2500万美元。吉列继续采用无情地攻击自己的战略。最近它又生产出皮伏特，最早的可高速的可自由使用的剃须刀。这一次它自己的“好消息”是其攻击的目标。吉列逐渐增加了它在混用剃须刀市场上的份额。它今天大约占了这一生意的65％。
攻击你自己也许会牺牲短期利润，但它们保证你的根本利益。它可以保护你的市场份额，因此，是任何营销战争中最基本的武器。反过来说同样也是正确的。任何一个犹豫进攻自己的公司，总是要失去自己的市场份额，最终会失去市场领导者的地位。
（3）防御原则之三：强有力的竞争运动总是应该被阻止的。大多数公司只有一个胜利的机会，但领导者却有两个。如果领导者失去了攻击自己的机会，公司常常还可以通过竞争活动来恢复其阵地。但�